突破中小企业员工激励困境 下

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【走出困境】
    1、制定中长期战略规划
    制定战略规划的重要性自然不必多说，但正如前面所说，中小企业总会找到这样或者那样的借口。迈克尔?波特的一句话极为深刻，有战略比没有战略要好，虽然可能是一个并不高明的战略。
    制定战略规划有一套成熟的程序和方法，这里仅提示几个重点：
    首先需要在内外部环境、自身资源、市场发展进行深入分析和把握，很多中小企业缺乏对此的全面把握;中小企业或许很难雇佣咨询公司去做这件事情，而只能由老板来担负此项工作。只有那些能够逐步建立起对行业、市场深刻认识的中小企业才能找到细分的市场、突破的空隙，这是考验老板能力的一个重要方面。
    其次，要明确企业发展所需的核心竞争优势。比如某中小管理软件企业，将很多精力投放到了软件功能上，功能的确较为完备;但是，毕竟无法与大型软件企业就大型企业进行竞争，因为规模、品牌相差悬殊。应当承认，某些功能是企业选型中的加分因素，但并不构成“杀手应用”。实际上，这家软件公司的核心竞争优势是不断提高自身产品化程度，降低实施成本，能够以较低的价格承接大量中型企业的系统建设，或者能够在相同的价格下更好地控制成本、实现盈利。
    再者，要明确远期发展目标，并分解为几个阶段性分目标。企业仅仅明确了大致发展方向，对一般员工或许仍然较为空洞，除了要在企业内反复宣讲，更重要的是设立阶段性发展标志。比如企业到何时销售额达到何种水平。很多中小企业没有前面对内外部环境和核心竞争力的分析，而只是制订年度目标;这样，很容易让员工认为目标离谱，难以建立员工认同。
    最后，企业应当根据阶段性目标制定出具体的行动计划。目标并不能自动实现，而是需要企业通过严密的计划，将所有人员有效地组织起来、让每个员工清晰地知道自己的定位以及个人业绩对企业整体绩效的影响。只有具体、可执行的计划，才能让员工坚信企业目标的实现;而各年度目标能够顺利实现，则会进一步凝聚员工、坚定信心。正是这样，目标不是越高越好，在这个问题上绝非“取乎其上、得乎其中”，而必须是有挑战、可实现，跳一跳、够得到。
    2、渐进的体系建设
    渐进是企业发展的常态，企业发展有点像燕子啄泥筑窝、罗马也非一日建成——当然，企业发展中并不排除突变，但那是某些特殊时点，过后仍是渐进的常态。
    因此，中小企业要把握好渐进与突变的关系，不要将所有希望寄托在企业发展到某个阶段、某个时点之时再系统地进行管理体系建设;因为，企业根本无法明确这个时点究竟在何时;另外，并非是主观上想进行系统建设就可以的，因为企业可能会发现“巧妇难于无米之炊”：缺乏制度建设的思想和方法积累，因此很多企业只能是照搬照抄，体系建设应当是企业长期积累系统化的过程，而不是简单的结果。
    我的建议是，从现在开始，可以作什么就做什么，把企业发展中积累的经验逐步沉淀下来;当然，渐进并是要否定体系的系统性，作为企业管理者，应当对整个系统全局有清晰认识，不要在渐进中失去了企业管理体系建设的系统性。
    比如，或许企业并不能从一开始就建立起完备的培训体系，但应当逐步建立起对各类岗位素质的深入认识、并逐步开发和设计与之相匹配的课程体系。很多中小企业的问题是，各类培训随机、零散、复用性差，这是非常大的浪费。
    接下来，企业应当逐步建立继任体系。中小企业人才流动率较高、规模扩张较快都会提出较高的人才招聘要求，这就更需要有效的继任体系支撑。事实上，最基本的替换单法可作为首选，简单来说企业要针对关键岗位明确“备用”的接替者、以及接替者的成熟度，并根据具体情况给予有效的培养措施。
    渐进的体系建设，或许没有大而全，但必须抓住各类方法的核心，更考验人力资源管理者的专业能力。
    3、老板是企业氛围的“关键先生”
    这是一句废话，但很重要。正如企业生命周期理论所揭示的那样，在企业初创阶段，老板是企业的核心，他不仅是最高管理者，很可能还是首席技术专家、或者第一销售员。但这里重点要讲的并非这些具体职能，而是强调老板作为高层管理者在企业文化建设中的作用。
    每个老板都有独特的管理风格，而企业文化也不可能有统一的范式，但某些问题却是应当避免的：
    (1)小老板心态：这种心态的重要表现是与员工争利，比如当销售人员目标超额，最后却舍不得把钱发出去，于是寻找各种似是而非的理由“克扣”。小老板心态的实质是盯紧存量，看不到员工激励和企业发展带来的增量，因眼前小利而妨害了长远大利。“小老板”们太强调企业是“自己”的——从产权关系上的确如此，由此很多老板进一步认为“所有员工挣的都是我的钱”，这就非常可怕了;实际上，员工不光为自己“挣钱”，更为老板“挣钱”，而且是老板吃肉、员工喝汤。小老板并非是小企业的老板，规模大的企业也可能存在小老板，而小企业也可能存在心胸开拓的大老板。
    (2)当众斥责员工：中小企业老板压力巨大、往往具有很强的集权特征、缺乏多角度的制衡，由此很多老板焦虑、易怒，于是直接在工作场所里发作十分常见，相信很多人都见识过老板莫名其妙地发飙。应当为自己确定这样一条铁律：无论任何原因、任何情况下都不与员工发生直接冲突。
    (3)迷信权谋：中小企业员工会感觉老板明里一套、暗里一套，总是感觉老板有太多桌面以下的运作——运作这个词实在精妙。的确，权谋似乎无处不在，正如刘再复批评《三国演义》带给中国人的“权谋崇拜”，权谋也无法根本杜绝，但不应当任其在企业中弥漫。简单、明晰的员工关系，是企业良性运作的重要促进力。
    其他问题，不一而足，各位甘苦自知，留心便是。
    4、激励手段差异化
    (1)现金收入VS未来收入
    与大企业死磕当期现金收入是不明智的，因为中小企业拥有更好的灵活性、以及成长性。因此，中小企业可以采用利润分享计划，让企业内的关键员工分享企业利润剩余;再者，可以采用股权相关的激励手段，可以是虚拟股权激励、也可以是比较规范的期权期股。这些在大企业实施起来往往存在多重困难，但在中小企业股权集中、决策灵活快速的情况下却是容易实现的;更重要的是，由于大企业增长稳定，各类股权激励方式受到股权溢价较低影响，因而激励性较差。
    这些激励计划更有效地将员工利益与企业发展结合起来，因此大量知名企业在还是小企业的时候都有所采用，比如微软、华为之类。
    (2)稳定VS发展
    在职业生涯发展上，大企业能够提供一个稳定的保障，你可以清晰地看到自己的路径——虽然企业可能没有职业生涯规划，但你部门里的老员工就是你的未来。这既是好事也是坏事，对于个人实现、有风险偏好的员工却绝非好事，因为大企业的循规蹈矩、有序发展很难为其提供发展平台。
    而中小企业则恰恰相反，能够为员工提供广阔的发展空间。正如十五年前的华为能够产生出李一男(李1970年出生，1997年27岁成为华为副总裁)，而现今则不太容易出现这种现象。当然，这需要企业处理好稳定与风险、发展速度的关系，做大与做强在很多时候并不难能同步，没有一定的发展速度和规模，中小企业也不可能为员工提供什么广阔的发展空间。
    (3)层级VS无障碍
    大企业的工作氛围往往是壁垒森严，而中小企业则大多不存在这个问题，老板天天见、随时可以推门而入、直接沟通，员工之间相互熟悉、关系简单，这在大企业简直无法想象。而这既对现代企业适应快速的外部变化至关重要，另外也能够更好地适应新世代的80、90后员工的价值观和行为方式。因此，不要过早地沾染上“大企业病”，中小企业老板不要板起面孔来作高管。
    当然，各类激励手段的作用发挥有一个非常重要的前提条件，就是企业可预期、可实现的发展。没有发展，就没有股权溢价，所谓的未来只不过是画饼充饥;没有发展，中小企业也就不可能为员工提供更大平台;而企业文化从根本上而言不可排除功利性，美好的价值观无法挽救垂死的企业。
    因此，中小企业的员工激励困境的突破仍是企业发展，只有发展才能解决发展中问题。
 
 
 

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