1%的差异好员工最稀缺

员工第一，对于HCL来说，这就是管理的常识而并不高深。正如纳亚尔所说：“人人都知道如何推出一项新的产品，但要从根本上改变一个有着3万名员工的企业的商业模式，却很少有人能够做到。
    人类的DNA和恐龙的DNA有97%是一样的，但真正重要的是剩余的3%。管理中的道理与此类似：失败者和胜利者之间有很多相似之处，但关键差异却少之又少，你常常需要仔细观察才能看到。
    一个极好的例子就是HCL科技公司—一家年收入接近10亿美元、有36000名员工的印度第五大IT服务供应商。从表面上看，HCL的架构和流程与其他任何一家IT公司没什么两样。然而通过其总裁维尼特·纳亚尔(Vineet Nayar)的努力，HCL公司正在实施一系列看似微小、却可能对员工的工作方式产生巨大影响的变革。正如《财富》杂志的编辑大卫·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)所评述的：“我已经看到了管理的未来，它就在印度。”
    创新的驱动力
    1985年，维尼特·纳亚尔以管理实习生的身份加入HCL，随后一路晋升，并于2005年达到了职业生涯的巅峰，成为了HCL科技公司的总裁。他回忆说：“历史上，HCL公司把所有的发展筹码都押在技术服务增长上。但在2000年发生技术危机时，很多公司的技术开支在一夜之间就被削减为零。我们不得不开始重塑公司的商业模式。”
    当时的HCL开始重新审视市场，发现主要问题是人们过于强调数量而忽视了价值，没有一个人自问：“我创造了价值吗?”于是，HCL公司决定将自己定位为一家以价值为中心而不是以数量为中心的企业。纳亚尔回忆道：“我们在全球性的客户大会上宣布了这一决定：如果现有客户觉得HCL并不是他们的重要合作伙伴，那我们将放弃与之合作。”
    这意味着HCL会放弃高达3500万美元的收入，但这却能让公司可以专心来赢取那些与其战略一致的客户。
    HCL创新战略的第二项重要内容，就是摆脱无竞争市场的诱惑。“我们必须在服务方式或服务内容上大做文章，开拓新的市场空间，让我们变得独特和强大。”
    把权力交给员工
    为了履行打造独特市场地位的承诺，纳亚尔意识到需要在公司内部实施一些根本变革。“我们在建设一家创新型的公司，但如果公司内部的组织结构不创新，你就不可能建立起创新型公司。”纳亚尔的目标非比寻常—他想把金字塔倒置过来，将权力交给其员工，让管理者对员工负责。在当时，这种想法不仅是首创的、激进的，甚至还可能有点冒险。
    纳亚尔在策划所有变革的时候，遵循如下几个最高准则：
    ◆员工第一，客户第二。“稀缺的资源不是客户，而是伟大的员工。因此，如果我们关爱他们，并让他们认识到HCL公司是一家非常适宜工作的公司，他们就会为公司创造价值。”
    ◆透明度的提高可以缩短管理者和员工之间的距离。许多传统组织因限制信息流通，以及人为设定的人际界线而产生了问题。提高透明度，界线便会消失，员工也会因此表现得更具有责任感和创造力。
    ◆不可避免的激进措施。要想改变一个有着30年历史的企业文化，你不可能不用到极端的措施，只有急剧的变革才能达到目的。
    那么，纳亚尔实施了哪些管理创新呢?
    被“展示”的管理者
    HCL公司每年都会对2万名员工开展调查，让他们从20个方面来给公司的1500名管理者打分，包括战略视野、沟通能力、解决问题的能力、响应能力等等。调查本身并没有什么特别之处，特别的是，公司会把调查的结果，包括数字和评论汇集起来放在网上公布，公司的每一位员工都可以看到。例如，根据员工的打分汇总，在9分制的评分标准下，纳亚尔的整体得分为7.8，所有的员工都可以在网上查看到这个得分。并且还可以进一步看到，纳亚尔在激励员工方面的得分远高于在整合资源以按期完成任务方面的得分。
    这只是实践中的一项极其简单而微小的改变，却产生了非常深远的影响。对于管理者来说，如果他/她得到了负面的反馈，那将无地自容。这样，大多数管理者都会认真地对待员工的反馈并相应改变，只有少数管理者会置之不理，我行我素。正如纳亚尔所评论的：“这一制度很重要，因为它表明了管理者是对员工负责，而不是员工对管理者负责。我们正试图给‘责任’一词增添新的定义。”
    有趣的是，360度反馈既没有与年终考核挂钩，也没有与薪酬方案挂钩。让每一个人都可以看到，这就足以在行动上鼓励变革了。
    服务券系统
    在HCL公司，任何有困难或者有抱怨的员工都可以到相关部门服务台开通一张“服务券”。例如，如果空调出了问题，员工可以到设施服务台开通服务券;如果不满意自己的薪酬水平，就可以到人力资源服务台开通服务券。
    一旦服务券被开通，人们就会开始竭尽全力去解决问题。更重要的是，只有开通服务券的员工才有权决定是否关闭那张服务券。公司会根据各个服务台—例如人力资源服务台—解决服务券所提问题的能力来对之进行考核，并要求所开通的服务券要在两日内关闭。每天的报告中，都会列出公司15个服务台每天开通服务券数目以及已开通的时长等信息。
    服务券系统被引进之初，公司上下每月开通的服务券数量高达3万张，问题从座椅破损到出差政策，再到薪酬问题，无不囊括。随着大部分问题被相继解决，服务券的开通数量不断下降。例如2006年，英国分公司的人力资源经理成功关闭了234张服务券，没留下一张问题尚未解决的服务券。
    服务券的引入首先改善了公司的工作环境。其次，它强调了反向责任的概念，即管理者和支持功能都是为员工服务的，这也是公司所秉持的“员工第一”的一部分。“我们非常关爱员工”，纳亚尔说，“我们给予员工五星级般的待遇。如今他们都已习惯于公司提供的服务水平，如果跳槽进入其他公司，往往变得非常不适应。可以说，我们为员工营造了独一无二的工作氛围。”
    服务券系统的第三个好处是，它可以作为反映公司内部问题或负面情绪的“晴雨表”。正如英国分公司的人力资源经理所说的，“每当我们引进一项新的人力资源政策时，服务券的开通数量就会上升。从服务券开通数量的多少，就可以知道管理者和员工之间的沟通是否有效。”
    但服务券也有引发错误行为的风险：如果员工为一些鸡毛蒜皮或者无聊的问题而开通服务券会怎样?如果员工开始只通过网络在线开通服务券，而不是直接跟其管理者反映会怎样?纳亚尔对这些风险有着清醒的认识：“我们希望员工可以自主选择提出问题的时机。如果问题对于他们来说是很重要的，即使在我看来只是微不足道的琐碎问题，他们也应当提出来。我们不希望员工害怕发言。不过我们也正在试图推动一些改变：例如，我们正在寻找和鼓励那些一天中没有开通过服务券的部门。这并不意味着压制提问，而意味着你必须主动与员工保持沟通，从而让员工没有必要再到你那儿开通服务券。”
    让客户来打分
    在HCL的20年里，纳亚尔形成了一种有关薪酬和认可的观点。“行业内的企业通常根据公司的业绩情况，向员工支付30%的浮动薪酬。我们觉得这一做法很荒谬。因为如果你是一位软件工程师，你对公司的业绩往往不会产生任何实质性影响。于是我们宣布，公司将把所有的浮动薪酬转变成固定薪酬，并将它称之为‘信任薪酬’。在公司建立起了完善的信任薪酬之后，我们又将目光转向了价值薪酬。我们宣布，从现在起，公司将开始根据你为客户创造的价值大小来进行考核。”
    尽管每一家公司都想通过为客户创造的价值来考核和激励员工，但多数都苦于不知从何下手。HCL开发出了一个简单但却具有创新性的解决方案。按照纳亚尔的说法：“最迫切希望创新的是客户，为什么不能让客户充当裁判呢?我们创建了一个简单的工具：如果某个员工认为自己创造的价值高于合同规定的价值，他可以在价格标签上向客户说明其所创造的价值—也许是意料之外的成本节省，也许是提高了服务器的利用率。然后向客户询问其对此的估价，客户可以回馈给他一个1～5分之间的任意分值，这个分值将会反馈给系统。“在每一个季度末，我们将会统计每一个员工所收到的创新点数，这些创新点可以兑换成自行车或者休假等礼物。”
    当然，这样的举措有高度的主观性，要做到公平和准确非常困难，因此，创新点和奖励制度更重大的意义其实在于其象征意义。
    不断改变
    到HCL公司的内部互联网上随便看一下，就可以看到大量其他的创新做法。例如，员工可以直接与总裁互动的问答链接Vineet Replies，以及大量聚焦员工的资源，例如为首次出国的印度人提供的实用指南等。事实上，HCL公司引进的所有管理创新都被IT化了，这并非偶然，因为技术的进步让企业的透明度和响应能力提高了一个数量级别。IT行业最常见的问题就是员工流失率高，但在HCL，每年的员工离职人数下降到了个位数，新客户一直络绎不绝。
    员工第一，对于HCL来说，这就是管理的常识而并不高深。正如纳亚尔所说：“人人都知道如何推出一项新的产品，但要从根本上改变一个有着3万名员工的企业的商业模式，却很少有人能够做到。当我们实现时，希望人们会对此有着更好的了解。”

1%的差异 好员工最稀缺

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