换种思路打造高层管理团队

打造一支能打硬仗的中层队伍是每个老总梦寐以求的，但中高层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥。多数中层都是从基层做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能，
　　关于“高层管理团队”的著述很多，然而多数企业对高层管理团队持有一种错误的看法。比如，在问及企业的高层管理团队时，一位执行副总裁回答道：“……我们的高层领导是一个强手如林的集团，很难称得上是一支团队。我们很少象一个团队那样开会，……到处充斥着自我为中心的行为。哪里能看到团队的影子?”
　　“我认为团队方式确实可行。但我仍认为，不值得费时费力把我们的高层管理部门变为一个团队。”这是一位行政总裁的话。
　　企业一致性
　　企业一致性是指企业的目标与行为保持一致。只有建立一个真正的高层管理团队，才是实现企业一致性的唯一方式。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。它意味着企业的每个部分都必须齐心协力地互相支持。
　　实际上，团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它依赖于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些优势。
　　企业高层要进行真正的团队协作，其核心是其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换言之，一个行为协调的高层管理团队能做到信息、资源及决策的共享。
　　那么行为的协调与统一是以怎样的尺度来衡量的呢?让我们来看看两上截然不同的高层管理团队。
　　第一家公司我们假称为HarsaIndustriesA.G.(编者译：哈萨工业公司)，其高层管理团队的行动上缺乏协调统一，公司为此大受损失。而另一家公司，我们称它为MediaTech(编者译：媒体技术公司)，其高层管理团队表现出相当水平的协调一致性。在面临环境变化时，该公司成功实现了企业组织的重大转变。
　　哈萨工业公司是欧洲一家拥有60亿资产的医疗产品公司，它的三类主打产品系列是牙科类、外科类及用于诊断类产品。从90年代初期到中期，这三个系列的产品就开始输给斯堪的那维亚国家、美国以及日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力寻找失败根源时，他们最终意识到在制造成本和质量上存在根本性问题。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个产品组的总裁却说：“我负责这个系列，我知道有问题，我会去解决的。”结果只是一连串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑。
　　在一次团队行为协调性的调查中，哈萨公司的综合评分权为2.4(评分标准为1-5分)。相对于接受测试的其它公司而言，这是一个非常低的分数。调查显示，其实哈萨公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面，更谈不上有什么交流。他们既不合作，也不互动。如此导致这家公司最终被接管，就因为它只有一群管理精英，却形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力。公司为此损失巨大。
　　相比之下，媒体技术公司则是一个较有前途的例子。它与哈萨工业公司有很多相似之处。公司规模相当，同样具有三大产品线，但媒体技术公司的产品是教育、商业及工业三类出版物。
　　媒体技术公司的新任行政总裁走马上任时，就立即洞察到公司在集体行动、共享资源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面临着巨大变革，但通过高层管理团队的努力，三大产品组能协调完成了整个公司的彻底变革。公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们得分为3.8，远超出了中间值2.5分。调查显示，该公司的经理人，包括行政总裁，彼此花不少时间，共同完成很多事情，并携手解决问题和共享信息。
　　集体行动
　　事实上，任何高层管理群体都能把自己变成媒体技术公司那样的真正团队。首先，这个群体必须意识到他们是一个团队。具体人员都要清楚他们是否是团队中的一员。这点尽管看上去很明显，然而许多企业中管理高层人员的职责不明、变幻不定。每次问及谁是高层管理团队的成员，你总会得到不同的答案。高层管理团队同样应该有个名称。在媒体技术公司，他们称自己为GlenCommittee(尖谷委员会)，以他们首次相聚的地方命名。正是在这里他们认清了据以行动的环境趋势。
　　高层管理群体必须做“真正的工作”。大部分高层管理人员只是审批别人的工作，他们需要亲自去发掘事实、分析问题并解决问题。团队成员每年至少应该碰几次面，在企业以外的地方至少举行一次深入探讨的会议。而在哈萨公司，高层管理团队每年仅开两次半天的会议，听听代表的发言。媒体技术公司则是每月一会，同时他们内部还具有彼此经常见面的任务组。
　　部门经理人也要另外给予他们一些跨职能职责。不论是特别布置还是固定安排，都要求他们为整个企业着想。另一个好办法就是让经理人有选择性地轮职，或者让具有多个内部单位工作经验的员工加入管理团队。
　　把1/3的经理人激励工资与企业总体业绩挂钩。经理人无论是拿到奖金前还是拿到后，都要时刻为企业着想。最重要的是行政总裁要负责找出管理高层团队协作的机会，确保团队按照既定的方式运作。
　　但是管理高层的团队协作不是一下就能建立起来的，尤其是在企业面临危机时。它必须是时刻培养，随时准备好的。如果一个企业遇到重大环境变化时，作为行政总裁不能说：“让我们共同努力吧。”行为的协调性，象所有其它资源一样，要求先期投入资金与时间去发展。如果缺乏这种协调性，象哈萨公司等企业就根本不可能行动一致。而象媒体技术公司等企业就能依靠集体力量迅速采取战略行动。

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