别只给高管“游泳圈”

千辛万苦请来的高管，最先浮现台面的是“空降部队”和该组织的融合问题，他们能不能快速适应新企业、新的企业文化？而未来该如何帮助他融入团队、展现绩效呢？
　　不久前，某保险公司营销部的主管突然辞职，而内部一直找不到合适的接任者，无奈之下，公司只好将目光投向同业，几经周折，终于以高于前任2倍薪酬的代价请到业内颇受好评的一位高阶人才来填补缺口。由于他的薪酬与其同级主管的差距甚大，尽管薪酬严格保密，但高薪聘任“外来和尚”一事很快就在内部传播开来，而同部门的业务发展经理们的抱怨声更是层出不穷：“既然他这么能干，我们就在旁边纳凉吧。”“是啊，我们这么辛苦，却看不到晋升的希望，还是外来的和尚会念经，以后我们就混混算了。”
　　千辛万苦请来了“高价主管”，本期望他带领团队，再创佳绩。不过新官乍任，最先浮现台面的是“空降部队”和该组织的融合问题，能不能快速适应新企业、新的组织文化？尤其“高薪”更令组织的原有成员红了眼，挫伤了内部的士气。
　　“空降”与“自家”，孰优孰劣？
　　十年树木，百年树人，人才的培养并非朝夕之功，但要跟上当前中国市场的发展速度，有时不得不将眼光向外，因为“空降部队”通常具备良好的专业技能，能够迅速帮助企业实现短期目标，比如说聘用财务出身的总经理可能会很快帮助企业达成节约运营成本的目标；同时，他们的领导风格及做事方式也会为企业文化注入新元素，如果这种元素有利于企业达成经营战略，则可能使企业迸发出更多活力。但企业也不得不为聘用“空降部队”承担风险：他们既能快速达成目标，但事后也可能因不适应企业长期发展的需要而显得“多余”；他们既能为企业带来新的活力，也有可能与企业传统文化与价值观格格不入而成为“异类”，这不仅会阻碍他们展现绩效，更会令企业对他们寄予的极高期望变成“竹篮打水一场空”。
　　相对而言，“自家孩子”的确不容忽视，因为他们可以说与企业有着天生的“血缘关系”，不仅认同企业的长期发展目标及价值观，更会身体力行地传达；同时，由于在企业内摸爬滚打数年，他们通常有着良好的的人脉关系，这令他们在制定和推行新策略时比较容易获得支持与认同。但“自家孩子”也可能因为与企业“长得太像”而形成一些固有的思维模式和做事方式。如果他们没有勇气改变自己或突破传统的话，则很难领导企业在竞争激烈的市场环境中通过变革而脱颖而出。
　　因此，“空降部队”与“自家孩子”到底孰优孰劣？其实并无定论。但企业选拔人才必须要有利于达成其整体战略目标，这却始终是亘古不变的用人之策。
　　高薪没错，别太迷信
　　高薪引才并没有错，“物以稀为贵”，这是最基本的市场规则，要将那些经过职场历练且表现出众的人才招入麾下，提供高于市场价的薪酬是最基本的“门坎”。虽说“一分钱一分货”，要价高的人才自然有他（或她）的道理，但企业如果太迷信这一点，就很容易走入“高薪等于高绩效”的误区，或者对人才怀着一种“名牌”心态，以为在业界出名的人就一定好用。但实际情况往往并不尽如人意。
　　其实，就人才发展的角度而言，优秀的人才在企业中要发挥作用，不仅仅取决于其专业技能，更取决于其个人的价值观和特质与企业的长期发展目标是否一致，也就是说，这些人是否是与企业发展相对路的人才。很多实践显示，当企业发生变化时，以技能见长的人往往很难接受转变，而只有拥有更广泛的能力，即具备潜力的人才才能临危受命，扮演重要的变革推动者角色。因此，企业寻找关键人才时，无论是通过外部聘用，还是内部提拔，不仅要“择技能强者而聘”，更应“择潜力强者而聘”。
　　弹性付薪，给绩效留点空间
　　既然高薪不能同高绩效划等号，但在当前人才高度竞争的市场中，企业一方面不得不为聘用关键人才付出高额代价，另一方面又很难凭一两次面试就充分了解其能力和价值观，那么不如在决定其薪酬时（Compensation Package）采取比较弹性的、有策略的做法，为关键人才展现绩效留出空间。
　　1、既谈薪酬，也谈绩效
　　企业高薪引才目的是希望他们展现高绩效，从而为企业带来价值。因此，在招募选才的过程中，除了谈薪酬外，也要清楚地让人才了解企业希望他们达成的业绩目标，并可通过签订绩效合同，让人才明确他未来所承担的职务职责、需要达成的绩效目标，同时确定绩效衡量指标等。这类合同通常是有期限，如果在期限内无法达成绩效目标，公司则可考虑是否与其续约。
　　2、确定适当的薪酬组合比例
　　对关键人才绩效的考量不同于普通员工，因为他们可能从一进入企业，就承担着制定策略，并带领团队来执行策略的职责，因此，他们的绩效展现需要相对较长的一段时间。为此，透过绩效合同订定不同目标的变动薪资，以使这群高薪聘请的高阶主管其荷包可与企业整体绩效结果挂钩。别误以为这种做法会给关键人才上了道「紧箍咒」，其实真正优秀的人才不仅能经得住这种考验，而且，差异化的奖酬对绩效出众的人才而言反而是另一种激励。
　　别只给“游泳圈”
　　虽然企业上下通常对“空降部队”寄予较高期望，但实际上他们并没有扭转乾坤的能力。以往的很多案例都显示，空降主管们之所以毫无建树或者失败而归，多半与缺乏足够的资源支持有关，因为他们的绩效绝大部分必须通过他们领导的团队来展现，而不能只扮演“光杆司令”。但由于这些人通常拥有较高的专业水准或业界经验，公司内也很难有人能对他们进行绩效辅导（Performance Coaching），这更容易让他们感觉“高处不胜寒”。这时，作为他们更高一级的领导，如CEO或董事会，必须挺身而出，不仅要帮助他们了解企业现状，以便尽快融入其中，更要尽可能地为他们提供有利于展现绩效的资源，切忌只扔个“游泳圈”，任凭他们在公司里游走，误打误撞，只看最后他们到底是浮上来还是被淹死。
　　而“空降部队”在进入一家新企业时也不能掉以轻心，特别要抓住前100天这个“黄金期”，充分调整自己与熟悉环境。虽然这些人的资历和业务技能早已受到业界的肯定，但在期间，他们必须学会“倾听”，以此来尽快熟悉企业的“软性”层面，如文化、团队资源及特质，并与领导团队及员工建立良好的互动基础。不可否认，“空降部队”们大多踌躇满志，胸怀宏伟蓝图，这固然重要，但只有更好地了解和适应环境后，才真正拥有改变的能力，知己知彼，方能百战不殆。

别只给高管“游泳圈”

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