集团人力资源战略的三个层次

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传统上单体公司的人力资源战略，无外乎是如何吸引人，如何获得人，如何留住人，如何发展人。但集团公司的人力资源战略思考的大相庭径。主要解决以怎样的人才群体建设和人力资源模块来支撑集团的高效运作。先讲人才群体的建设三方面。
    1、总部层面
    对一个集团公司来讲，根本上我们会看到，母公司需要一批能够进行制度设计，和制度安排的复合型的人才群，要求非常高，母公司的这么一帮人的构筑，吸引、培养、发展是母公司能否实现对子公司控制的关键。
    那么，母公司到底如何获得一个复合型的人才群呢? 全世界的人都知道，一个是强势总部往往依赖于专业度很纵深的职能部门的建设，而职能部门的建设，往往来自于人力资源匹配和团队建设和功能建设。优秀集团的职能部门的人力资源配置，往往来自于几个方面：
    1)从子公司里面拔上来一批混得很凶的人。
    2)社会上招进来一批比我们公司有更先进管理实践的人。
    3)把一批我们看好的苗子干部配置进去。
    与此相对的，要把母公司特有的一些万金油干部打散了以后洒进各个部门。在这个基础之上，强化上挂下派和干部轮岗，才能够把我们部门的专业化职能匹配出来。不能老靠努力，靠拍桌子，或是靠领导给你做背后的后勤，把你的能力扶植出来。其次是要靠团队和职能建设，现在我们开始用中介，外包，虚拟，联盟等等手法来进行职能建设。
    另外，从简单意义上来讲，研究型的人格，习惯于做规则的人，来做集团总部的工作的话，更适合，正如诸位知道的，福特的首席执行官麦克纳马拉，曾经做过美国国防部部长，他既能够在福特汽车里面，大量地用统计技巧和技能，来进行大量地用统计技能技巧，来进行产业的管理，又能够进入到，美国国防部以后，能够有效地利用，统计技巧和数据挖掘技术，来进行二次世界大战的后勤战，拥有这种人格特征的人，更适合来做集团的管理者岗位。
    但问题是，怎么识别，如何找到这样一些人，他们在哪里?对整个集团公司总部来讲，一开始我们不外乎是，招到一些大学生，在形成总部的时候，因历史原因，总部里面留有一些老人手，包括一些高级管理者，在总部里面，当然这只是事实，对我们来讲，我们要有效地甄别，哪些人更擅长于做制度安排，那就是他不仅能够指挥打仗，他还能够冷静地坐下来，拿起指挥棒，在作战室里通过拟定计划，来引导公司的发展，但是你我都知道，凡是实战型的管理者们，都不擅长于做这样的工作，甚至明茨伯格，研究管理者的时候，他认为很多管理者，甚至绝大多数管理者，在大事小事上面，都差不多只能够集中精力，也就是六七分钟，不可能更长。
    真正这种实战型的干部，能够打仗的人当中，只有较少的人能够适合于做制度安排和设计，但是如果仅仅是制度安排和设计，又可能会使总部陷入官僚化，文牍化这么一个现象，也因为大部分的集团总部，是由一两个核心的，非常具有创造性和实操能力的实战型的管理者和周围存在大量的幕僚构成的一个总部，幕僚对老总直接插手，过度专权有一定的抑制能力，反过来说，老总对幕僚们的过于文牍化，过于官僚化的特性进行一定的校正，老总和幕僚们的保持着既斗争又合作的关系，带动整个集团公司往前走，这就是集团公司较为理想的复合型的人才群。
    以王永庆为例，王永庆不仅自身，是个非常擅于实际操作，推动执行的人，他身边聚合了像他的弟弟，王永在等很多能够，做制度安排制度设计的人，一个非常典型的案例是，台塑集团，王永庆所在的公司台塑集团，在ERP的时候，仅仅是把台塑集团的，操作的表单流程搬到线上，ERP就上成了，这在全世界是绝无仅有，换而言之，这个公司的制度设计，制度安排已经到了，一个很高的水准，而这个水准就是由王永庆，和他的幕僚之间，这么一个特殊的能力，组合之下完成的，纵观全世界，发展得非常好的公司，我们都能找到这么一个脉络，一个非常实干的核心层，一个或几个干部，然后大量地进行制度设计，擅于从制度上面，从流程上面，广普地去解决问题，预防问题的这么一些人员，也因此集团总部，为了获得这么一些人才，它的甄别工作招聘工作，培育工作如何进行。
    这么一帮人，你们也看得出来，他们并不直接产生效益，也因此用怎样的绩效，和薪酬来激励他们，用怎样的待遇，使得他们能够安心于，做目前的工作，以及怎样的职业发展，可以使得他们觉得，做这样的工作，可能短期来看，这个直接的收益，相对不那么高，但是最终我用职业发展，来给你一个补偿和对价，如果我做不到这一点的话，事实上暂时你能够，把一些优秀的人才，进行制度设计的人员，安排到总部来，但是长时间这些人，要么不安于要往外跑，往子公司里跑，要么这些人天长日久以后，跟集团的发展脱钩了，集团发展的好坏，跟他没有关系，总部最终就只好官僚化，文职化了。
    2、子集团层面
    在子集团层面，要培养产业型的人才群。产业型的人才群，和具体运作一个子公司的人才群不太一样。打造了这样一只产业型的人才群以后，透明希望通过他们，领导基于产业能力和管控能力的职能建设，并对子集团进行战略性绩效管理。
    第一、他的高度要高一点，他既能看到我所在的，这个集团的，我这个子集团下面，比如说我是做医药的，一个子集团，有六七家子公司，他们的品种，他们的产品的品种，他们之间能力的差异，和他们之间加合在一起，形成怎样的一个产品线，我们在医药通路上面，在药店通路上面，在医院和药店通道上面，包括我们在零售的，保健品通道上，我们可以怎样来运作，更要看到整个行业的走势，是怎样的，规律是怎样的，我们可以做些怎样的工作，这是子集团公司总部必须做到的。
    第二、子集团产业型的人才群，必须对宏观对产业规律，有较高的理解，既擅长通过并购等手法，来带动公司的发展，也能够操作新设公司内涵式自我增长模式，无论如何，不同于那种简单的一加一式的这种投资。
    识别和形成这么一帮人，非常困难，这么一帮人，往往要在大集团里面做过，以我的华东地区的一个客户为例，他们下面有几家，医药方面有几家上市公司，形成一个非常好的医药板块，但是他们在医药板块之上，构筑一个医药事业部的时候，碰到一个非常大的难题，太厉害的人员，放到医药事业部，你们也知道，事业部事实上是做宏观管理，所以给不到那么高的年薪，和那么高的激励，这些人不愿意干，但是如果总部的人不够厉害的话，那么肯定会被子公司绑架，所以碰到一个非常大的两难挑战，到今天为止，该公司还在为构筑一个强有力的事业部而挣扎。
    那么就我们而言，问题也很清楚，那就是如何构筑一个产业型的人才群，反过来说，如何给他们一个适当的激励，当然很多公司，已经慢慢开始思考这个问题，如果产业型人才群，不管他是事业部，还是子集团，如果能够把营销采购，研发技术管理等，合并同类项，拔高到子集团或事业部来，把二级公司，降格成为成本中心的话，这个事业部或子集团，事实上就是创造价值，事实上就能够有较高的收益，就应该给这些人较好的待遇;
    但直接带来一个问题，如果这样的话，这些人事实上就变成了实体运作，就是抓好共同营销，共同采购等，而其产业发展并购等技能，可能就被忽略掉了，就是光是协助各个子公司，把营销、把采购做起来，恐怕就花去他们大部分精力，怎么摆平这个事情，这显然是一个全中国范围里，一个非常大的挑战，这个人才群的构筑，显然是一个挑战。
    3、子公司层面
    最后一个层面就是我们下面的子公司，我们的业务单元，这个层面更是一个，非常大的问题。我们希望获得以内部人为主的功能型群体。
    集团层面的，我们希望他具有理论能力，建模能力，抽象能力的这么一些人，这是完全，就从人力资源部门来讲的话，都是不同的，更不要说具像的人力资源的职能和架构的搭建。
    到子公司层面，人力资源部门有时候只是几个专员，职能不全，但我们要求都是那种特别擅长实操，手上有实活的，能够解决很具像问题的人，有很深入的，很个性化的人力资源管理技术。
    以内部人为主的功能型团体理想状态是，做营销的能够把营销做得非常好，做市场的能够把市场，做得非常好，做研发的做采购的做制造的，分别能把他们的工作，做得非常好，当然还有一种倾向，就是干脆把二级公司，变成成本中心，把研发营销抽到子集团，或事业部上面去，但即便是如此，抽上去的这些人，到子集团或事业部了以后，也得要把自己的工作拿得起，他就是功能型的人才群，不是简简单单地找些制造的，找些研发的搞定了就好了，他们必须满足，这么些功能的要求。

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