如何管理企业核心人才

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在产品、技术等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业差异化竞争的焦点，而核心人才，更成为企业竞争的灵魂。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　借鉴很多知名企业发现，保持核心人才的稳定，最主要的是自己培养人才，而且这种人才，也不容易被轻易挖走。因此企业人力资源部门应为核心员工设计并提供全面科学、有吸引力的职业生涯设计方案。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　所谓核心人才，往往是指在企业发展过程中做出卓越贡献的员工，或者说是在某方面不可或缺、无法顶替的员工。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　一个企业，往往是20% 的人才创造了80% 的效益。毫无疑问，这20% 的人才算得上是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80%效益的核心人才，更是成为企业竞争的灵魂。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　由于核心人才的无可替代性，也造就了他们的稀缺性，因此在任何公司，领导者都喜欢这些业绩超群的核心人才。可惜这些核心人才往往一个公司最难管理的一部分，他们身上经常会有这样或那样的问题，比如不合群、难以与同事建立良好的合作关系；颇具优越感，对上司指令并不能很好地听从，等等。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　此外，行业竞争也会加剧人才的流动。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　竞争无处不在，有些竞争企业为了招到急需的人才，采取挖墙角的策略，由该企业的人力资源部门或是委托猎头公司四处挖人。更何况目前大多数猎头公司已经有了较为充足的经验与准备，往往会对行业中的高级人才有了比较详细的了解，并且建立了充足的档案库。一旦委托方授意，猎头们就会采取各种手段进行挖人，由于他们有着较专业的人力资源服务与丰富的经验，原本属于自己公司的高级人才往往就成了竞争对手的利器。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　如果想杜绝这种局面出现，企业必须坚持“攘外必先安内”的政策。如果一个企业没有完整的人力资源体系，就不能保证人才储备的连续性与团队的稳定性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以企业要采取积极的人力资源策略，防止核心人才流失。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　国内实际上已经有非常多一线企业，比如联想、万科、通用、李宁[8.16 0.25%]等，这些企业已经迈出了人力资源管理阶段，转而步入人才管理或者自造人才阶段。而在其他行业，人才管理已经渐成人力资源行业的主要功能。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　人才管理的目的是保持持续的人才供应。对企业来说，保持核心人才的稳定，最主要的就是自己培养人才，而这种通过层层选拔提上来的核心人才，一般对于公司有着深厚的感情，也不容易被轻易挖走。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　联想的柳传志，就一直坚持内部培育核心人才的举措，一步步夯实自己的人才基础。其中杨元庆便是一个标准的自培人才。1988年，杨元庆初到联想集团[5.90 -1.99%]，开始从业务员干起，两年后才成为一个不太主要的业务部的经理，后调到联想最主要的微机事业部做总经理，一步一步才登上联想集团总裁的地位。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　由于企业中的核心人才一般都有着较强的自我认同，期待能够获得较多的满足感。因此企业在培育期间，要坚持对这些核心人才的激励，通过制定科学合理、富有竞争力与约束力的薪酬制度来满足他们的需要。在这一点上，著名IT代工企业富士康集团的薪酬制度就很有借鉴意义。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　富士康首先是合理配置了薪酬结构：低基本工资+绩效工资+高年终奖，其次是将底薪和奖金都与在公司服务年限挂钩，最后是巧妙设计奖金发放时间。通过接踵而至、可以期待的预期收益，这些人才就这样一年年被绑在企业的战车上，一般不会选择离职。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　相对其它员工重视薪酬，核心人才更为重视个人发展空间和职业生涯规划。因此企业人力资源部门应为核心员工设计并提供全面科学、有吸引力的职业生涯设计方案。针对企业的战略、资源与人力资源现状，调动组织内的岗位资源；同时引入人才素质测评、技能评估、个性测试等科学评价体系，为其提供科学的职业生涯发展规划。当这些核心人才有了一个明晰的职业生涯规划，对未来职业发展有了确切的目标时，流失率也会相应降低。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　但是“天要下雨，娘要嫁人”，如果核心人才铁了心要走，企业无论采取什么办法都是无济于事。因此，企业在做好核心人才管理工作的同时，也要做好未雨绸缪的准备，建立人才流失应急机制，保证不会因为核心人才的流失而给公司带来经营危机、自乱阵脚。

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