业务员，放养还是圈养？下

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在中国营销传统管理方式中，企业把上述三类不同性质的工作不加区分、一骨脑儿压在所有业务员身上。对业务人员的“混合使用”，导致企业市场产出效率低下。这种“块块化”的列土封疆模式，使人人都当官、个个干不好。给业务员强加全方位职责的后果，是企业、管理干部、业务人员三者都尝到了效率低下带来的苦果。
    高效使用业务员: 学会“三 级分类原则”
    与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。简单讲，就是对业务人员各取所长，形成专业化分工，提高总体效率。根据业务人员价值，可以划分由低到高三种级别，在使用上应采用“三 级分类原则”。
    初级业务员——牛型，主要从事服务类工作，对业务员个人能力要求不高，关键看其工作态度。服务类工作做得好的，大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。
    中级业务员——鱼型，主要从事管理类工作，对个人能力要求较高，关键看其工作经验。管理类工作做得好的，大多经过多年实战，协调能力强，是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。
    高级业务员—鹰型，主要从事创新指导工作，对个人能力要求很高，关键看其创新能力。指导性工作做得好的，大多经过前两个阶段磨练，是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。
    使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地;让鱼去游泳，而不是硬要飞翔;让牛去耕地，防止它自己跑去游泳。
    具体方法上，就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理，使个人成为某一方面的专家。这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域，“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用，不再分区域，而是依据其特长，形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。
    原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担，新兴渠道或样板市场则由“招商组”和 “促销组”等进行攻坚。
    笔者曾经在某中等规模药业企业进行试点。采用新模式后，业务人员由原来的40人减少到25人，但年度业绩提升超过30%。该企业在全国原有800家一级代理商，过去分为八个大区去管，每个区域5个人还觉得忙不过来。职能进行重新分工后，业务人员对工作的熟练程度明显增加，工作效率大幅提升。管理组、服务组平均30秒内即可完成接听电话、解答代理商问题的全过程。而过去，如果碰上区域业务代表刚接手，可能半天下来都搞不清楚代理商真正需求是什么。与此同时，促销组、招商组业务人员也从不熟练到精通。由于大家经常集中讨论方法，形成相互促进，创新思路层出不穷。做第一个市场时是外行，第二次就有了经验，第三次就成了专家。
    在此模式下，业务人员的个人发展也有了清晰的规划，从服务型向管理型、指导型阶梯迈进。企业原有工资奖金体系也相应重建。高附加值的工作奖励力度更大，不但好钢用到刀刃上，而且重奖发到了最能创造业绩的人身上。
    创新管理模式：条块结合、先条后块
    当然，“条条化”按职能管理也并非完美。当企业渠道发展到一定规模时，事事都等总部决策、靠总部千里之外派人去处理，也会有贻误战机的可能。这时候，外设分公司或办事处，实行区域“自治”成为必然选择。这样就又难免走回到“块块化”管理的老路上去。笔者认为，即使在这种情况下也要“条块结合、先条后块”，在区域内要形成职能的专业分工，同时做好“块块化”的必要准备。
    在四种情况下，不可以轻率盲动。
    1、人才准备不足
    实行“块块化”管理，首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得，培养与招聘都要有个过程。不管是分公司经理还是大区经理，其任职条件实际上应相当严格。这要求其必须是“全才”，最少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过，市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。否则，其个人能力的短板会因无人制约而产生放大作用。
    案例：曾经有一家快消品企业，抽调一名管理后勤的干部担任大区经理，虽然此人服务型工作做得很好，也深得公司信任，但对渠道管理、市场促销一窍不通。为建立威信，他强迫下属采用自己“创新”的运作方法，接手一年后，区域销量所剩无几。
    2、资源准备不足
    实行“块块化”管理，会导致企业有限的资源被分散，资源不足时不可分兵。整体上是强势的企业，如果把人、财、物分散到区域市场，也可能出现局部劣势，那就很可能被对手各个击破。
    案例：某环保企业，一直是行业中强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时，始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场，他们把近1000万的广告费用分成七大区域投放，市场干部各管一片。结果分别受到不同竞争对手和当地企业的反击，不但新市场没能开拓，连原有的重点市场也丢弃了。各区域销售均处于进退两难的境地。
    3、管理基础不足
    实行“块块化”管理，还要求企业必须有健全的内部管理制度。把人、财、物各项权力下放到区域市场，企业风险产生乘数效应。不论怎样严格抽查，靠事后发现管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企业倾覆可能只在一瞬间。
    案例：某保健品企业，当销售大幅增长时为抢占市场，一个月内在全国设立了二十多家分公司。虽然业绩攀升到了10个亿，但全年下来企业净利润竟只有几百万。公司马上成立了内部审计部门，全国巡查后发现，不少分公司都有吃广告回扣、坐收坐支、盗卖产品的现象。虽然事后健全了财务制度，对违规者进行了处理，但企业后继乏力，从此一蹶不振。
    4、渠道数量不足
    “块块化”管理有一个前提条件，就是区域的工作量足够大，业务人员不会“被迫轻闲”。在企业市场初创时期，渠道建设工作尚未完成。这时候市场上的主要工作是招商，而非管理与服务。如果把业务人员按区域划分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道数量过少，管理与服务根本无从谈起。
    案例：某企业，刚刚组建营销中心就把业务员全部“放养”出去。每个重点地级市场都派一个人，期望他们自己招商、自行管理。结果有的业务员招商能力很差，工作中产生畏难情绪，索性躲在一旁享清闲;而招商能力强的人，招到了商自己又管不过来，不得不放弃重要工作，应付日常事务。全年销量始终少得可怜，营销总监不得不引疚辞职。
    总体而言，实行“块块化”管理，是有诸多前提条件的。有些企业对营销工作缺乏概念，先是拼命招人，以为人多了业绩就一定会上去，这是第一个错误;招到了人又不会管理，把业务员“放养”到各区域去，最少眼不见心不烦，这是第二个错误;以为业务员会自己找活儿干、自己出业绩，而不知道能力不足、资源不足时业务员会放弃努力，这是第三个错误。
    让所有人都摸石头过河其实是管理者能力不足的标志。靠业务人员自我提高，企业时间上等不起，业绩上耽误不起。不培养成熟，不下放市场，这应是业务员使用的基本准则。
    管理业务员的最高层次在于扬其长而避其短，而如何变其短为长，采用“条块结合、先条后块”的方式不失为一种解决之道。当然，这需要企业管理者本身具备足够的营销水平，同时付出艰苦的努力。
 

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