人力资源“云转型”的三种可能上

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“云计算”正在改变互联网，“云计算”必将改变世界。
    在计算机技术专家眼中，“云计算”只是一种基于互联网的计算方式，通过这种方式分配资源，计算机可以按需在“云”(互联网及其连接的服务器)上快速高效地获得共享的软硬件和信息。“云计算”的实质是对于资源的一种灵捷的整合方式，我们可将其称为“云范式(cloud Paradigm)”，而资源的整合方式往往决定了生产的效率，自然也决定了人类的未来。
    可以预见的是，“云范式”也必将引领管理学的革命，并被运用在越来越多的领域。事实上，早在2006年Google首席执行官埃里克。施密特首次提出“云计算”(Cloud Computing)的概念之前，管理学上的“云转型”趋势已经暗流涌动。其中，人力资源管理自然是首当其冲。
    人力资源管理呼唤“云转型”
    人力资源管理的主题永远是高效整合员工能力以形成相应的组织能力，这直接体现在组织模式的塑造上。而理论和实践发展至今，组织模式的范式大约经历了三个阶段的演变。
    第一个阶段是科层化范式阶段，即以金字塔式的组织结构整合人力。这一时期，在战略需求端，消费能力相对不足，消费需求相对单一，战略相对单一，产量即是盈利;在人力资源端，管理者和学者普遍将员工界定为“经济人”，认为人天生厌恶工作，逃避责任，不具备进取心，是由经济诱因来引发工作动机的。这种背景下，自上而下的任务分配，严格界定每位员工的工作职责，监督执行，严格奖惩就成为了必要。这种范式里，人被作为去个性的工具，其存在是被动式的，组织是高度集权的。
    第二个阶段是扁平化范式阶段，即尽量消除传统金字塔结构中的纵向管理层级。这一时期，在战略需求端，消费能力开始提高，消费需求开始多元，市场开始出现不确定性，战略不再是单纯的产量，而是需要兼顾消费者偏好;在人力资源端，管理者和学者开始意识到人还是“社会人”、自我实现人(Y理论)、复杂人、文化人……即认识到人性的复杂，人性中除了具有“性恶”的一面，更有“合法利己”甚至“无私奉献”的一面。这种背景下，除了传统自上而下的控制与约束，自下而上地思考战略的可能性，即思考在岗位职责内营造一种氛围来释放员工的潜能成为了另一种趋势。这种范式里，人的主观能动性开始被调动，并在一定业务范畴内接受组织的分权。
    第三个阶段是网络化范式阶段，即以网络状(network)的模式连接资源。这一时期，在战略需求端，消费能力由于生产的发展而大幅提高，消费需求多元化越演越烈，且变化无常，以致于要求满足极致个性化需求的“体验经济”成为普遍现象。此时，任何对消费者偏好的成功揣摩都只能在短期获利，战略完全变成了“权变”的结果，呼唤一种高度的“柔性(flexibility)”。在人力资源端，人性的复杂性不仅被认识，人能力的可塑性也被认识，由于知识和信息越来越成为创造价值的要素，管理者和学者开始意识作为这些要素载体的人力资源居然是如此的重要。这种背景下，战略端和资源端都受到高度关注，“战略性人力资源管理”和“基于能力的人力资源管理”被频繁提及。组织需要的，似乎是将员工的个体分解为细小的“能力流(Competency flow)”，且通过柔性的网络化模式进行连接和引导，以保证其高效地流向各关键业务领域，支持不断变化的战略。这种范式里，人的主观能动性被最大程度地调动，开始形成一种纯粹的“自组织”。唐。泰普斯科特和安东尼。威廉姆斯两位新趋势专家在《维基经济学》一书中指出“维基式”的大规模协作生产正在改变了世界，并展示了一种维基工作站(weki station)的企业内协作方式，这正是网络化范式。
    从科层化范式转向扁平化范式是第一次转型，从扁平化范式转向网络化范式是第二次转型，每次转型都是因为战略需求的客观催动和对于人力资源认识的深入。而笔者认为，即使实现了两次转型后，网络化范式也不是演化的终点，人力资源管理需要向“云范式”转型。
    人力资源云范式，即将人力资源以网络状形态进行连接，并将网络以“云计算法则”进行智能化。云范式的基础是网络化范式，其不同则是对于网络的智能化，即为网络化范式中完全的“自组织”注入了一种“他组织”的干预。
    网络化范式中，人与人的连接是随机的，大家需要在摩擦中寻找秩序，需要通过多次的冲突形成“制度记忆(institutional memory)”。尽管这样的演化结果是更加精巧，但网络化连接将冲突放大化的效果也如影随行，演化的过程必然产生大量成本，甚至有可能使网络崩溃。另外，由于不同“小网络”之间的秩序不统一，“小网络”融合成为“大网络”需要一个漫长的过程，这就限制了网络威力的发挥。云范式中，为网络注入的是一种经过“优化检验”的标准化智能(资源分配方式)——云计算法则。这不仅使秩序的形成过程成本最小化，也让小网络之间的融合更加容易，更加便于发挥网络的“乘数效应”。
    按照笔者的观察和研究，如果将一个系统分解为主体、载体和客体，那么，从不同的视角出发，人力资源“云转型”也许存在三种可能。
    主体转型——“智慧群落”
    企业人力资源系统的主体是人，人是一切知识和创新的源泉。从这个方向上，我们应该思考的是如何建立一种“云”式的人际连接。
    传统的组织里，人们下意识地会会为自己贴上“职位”的标签。职位意味着级别和辖区，是什么职位意味着有多大的“地盘”。这种“划地分家”的模式就是传统的科层式组织结构，好比一个“权力群落”。“权力群落”保证了组织的稳定，消除了生产中的不确定性，但却形成了既有的利益格局，带来了官僚主义，让企业变得笨重而僵化，也使得员工成为一个个循规蹈矩的零件。
    一方面，企业往往缺乏战略上的柔性，不能迅速地对市场需求的变化创造相应价值。权力群落中，前线的信息要传到司令部需要通过无数的中间环节，不仅延误战机，司令部听到的还不一定是准确的信息。而前线的战士们只能凭感觉孤军作战，根本得不到司令部有效的战略指导，得到的只能是僵化的“标准流程”。
    另一方面，企业往往在复制一个又一个缺乏创意的“模板”，谋杀了员工的创新能力。新员工被官僚文化所引导，被告诉要做什么，不要做什么，他们在“权力群落”里的生存法则是通过“服从权力来获得更大的权力”，而一切试图跳出权力制约的行为都是对现有利益格局的破坏，都将受到惩罚。所以，权力群落内创新的精神被最大程度地抑制，企业也变得死气沉沉。
 

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