“调薪”的技术和艺术

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A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000多人。但是，每到调薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。因为，各部门的经理总是会提交那么一长串需要加薪人员的名单，而且总会有那么一大堆的理由给这些人员加薪，HR经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话，就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”，签字同意并又交回人力资源部办理。从而，将HR经理推到了绝境，没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬，加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力，总经理反过来也责备人力资源部薪资总额控制不利，几乎超过企业业绩的增长速度…
    B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员工已经突破5000人。但是，B公司HR经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时，HR经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给书记（主管人事领导）讨论名单，这个过程中反反复复要折腾HR经理5-10次，总有那么多其它副总推荐人选需要临时加入的名单，总有那么多由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确定的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单员工的投诉。HR经理只能一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果，员工得到一定程度的调薪，HR经理受到一顿臭批。                    
    调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的一项基本职责。有效调薪可以留住优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床，如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理非常关心的问题。许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果，许多HR经理也非常不情愿承担“调薪”的责任，因为每次调薪都可能使HR经理他们面对老板的指责和员工的非议。
    A公司根本不清楚调薪的原因、依据、标准是什么，是典型的缺乏科学基础的调薪。B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的组织、沟通等措施方面明显不足。公司的HR经理被调薪困扰的主要原因就是企业“人情”因素的影响。企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合考虑人才市场供求因素、企业员工类别和薪资调查结果等因素。调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。

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