人力资源管理，首先是服务

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笔者前段时间接触了两位HR经理A和B，两位经理都刚到新公司不久，对新公司的情况都不是很熟悉。
    A经理到公司不久，就根据自己过去的经验制订了某项制度，在没有与业务部门充分沟通的情况下即强势推出，当业务部门提出反对意见时，他不是反思自己，而是坚持认为业务部门不懂人力资源管理。几次争论之后，业务部门很有意见，老板也逐渐改变了对他的态度。而B经理则不同，在招聘技术人员时，放下面子虚心向技术人员请教筛选简历的关键点，与技术人员一起面试以加深对技术人员任职资格的了解，尽管刚开始时他筛选的简历大多难以符合要求，但经历几次磨合之后，他筛选的简历质量得到大幅度提高，几乎所有来公司面试的求职者都能符合公司的任职要求，他逐渐得到了业务部门和老板的认可。
    A和B两位HR经理的不同境遇，可以有很多种原因加以解释，比如专业技能不同、沟通能力不同、责任心不同，等等，这些可能都是原因，但本质上的原因并不在这些，观念不同才是最根本的。A经理是典型的权力意识，B经理则是典型的服务意识。
    人力资源管理经历了从人事管理到人力资源管理的转变，直到现在，这个过程还在继续。尽管几乎所有组织都将人事部换成了人力资源部，但其管理水平并未因名称的改变而自然提升。企业中人力资源管理的水平不仅与高层的观念、重视程度有关，也不仅与人力资源从业者的专业技能有关，还与人力资源管理部门的功能定位及人力资源专业人员自身的观念有关。
    在人事管理时期，尤其是国有企业和事业单位，人事管理部门被定位是权力部门，最高管理层和人事部门的人员都是这种定位，而在绝大部分民营企业，由于这些企业自诞生之日起就面临巨大的生存压力，最高管理层将其重心放在了业务领域，人事部门被定位成了附庸部门，他们的工作就是统计考勤、算算工资、办办手续等日常事务性工作，也就是理论上所讲的“最小功能综合征”。随着市场竞争的加剧，劳资关系的日益复杂，人事部门又演变为“工具部门”，尤其是民营企业。作为工具部门，人事部门的核心功能就变成了老板的工具，核心工作就是处理劳资关系。
    无论是权力部门还是附庸部门、工具部门都不能满足企业对人力资源管理的要求，虽然随着人力资源管理日益受到重视，但权力观念、附庸观念、工具观念仍然存在，这也严重影响了人力资源管理水平的提升。附庸观念和工具观念大多是由于老板的原因导致的，而权力观念却大多源于人力资源部门自身，比如在很多企业里，人力资源部门经常在未与其它部门充分沟通达成共识的情况下即发布各种规章制度，人力资源部门更热衷于检查各项制度的监督检查而忽视为其它部门提供服务，等等诸如此类的现象都是权力观念的现实表现。
    且不说人力资源管理应该成为战略伙伴，这种目标对于相当多的企业而言太不现实，与其追求这种不现实的目标，倒不如踏踏实实地做好基础的人力资源管理工作，为此，人力资源部门首先应当摆正自己的位置——首先是服务，其次是管理。
    所谓服务，不同于以往的仅仅做些事务性工作，而是切实帮助业务部门解决人力资源管理的诸多技术问题。比如人力资源部门原本计划建立某些规章制度，但业务部门却面临人员短缺的问题，如果人力资源部门仍坚持自己的工作计划将制度建设放在首位既是权力观念，如果顺应变化，将重点变为招聘既是服务观念。无论是老板还是业务部门肯定欢迎后者、厌恶前者。
    所谓管理，绝不是权力，与权力的最大区别在于工作方式的不同，管理应该以达成目标为出发点，并不追求谁对谁错，即使是人力资源部门原来的观点是错的，一经发现就要及时改变，而权力则不同，即使自己错了，也要坚持而不做改变，自己的面子放在第一位。
    其实，只要观念对了，努力做好服务工作，人力资源部门的地位一定会受到老板和业务部门的重视。
 

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