“心理契约”，帮你留住好员工

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“心理契约”（Psychological Contract）是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。
    施恩认为：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织对个人期望收获而有所提供的一种配合。（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992.6 出版）
    “心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。在实际工作中，如果HR能够很好的介入心理契约的EAR（即 Establishing 建立，Adjustment 调整，Realization 实现）循环，在企业和员工之间建立起合理的心理契约，即可以最大限度地为企业留住员工。
    具体来讲，可以从以下三个方面入手：
    1. 面试谈判是打造心理契约的开端
    了解应聘者原工作单位的薪酬水平和期望值。合理的薪酬是是员工踏实工作的基础，是使员工毫无后顾之忧地为企业贡献自己的力量的重要因素。如果应聘者提出的薪酬水平远远超过预算的薪酬水平，我们要问清楚工作量和岗位职责等，以此印证与本企业之间存在的差距。
    关注福利，培训与发展的机会。随着信息经济化，全球化等地变化，企业和员工之间的心理契约不再局限于可以预见的劳动与薪酬之间的简单交换，而形成了新态势，即关注福利，培训，工作的灵活性以及参与变革创新等。在面试时着力强调，会增加应聘者的踏实感。
    仔细考量应聘者的应聘动机。如果应聘者描述的离职原因，价值取向，职业发展路径等之间有前后矛盾的时候，一定要仔细分析，综合考量。在面试中体现企业的凝聚力，人性化以及对员工的重视。面试官出席面试的准时，对应聘者的迎送等都能一定程度上增加应聘者对组织的信任，以达成良好的心理契约。
    2. 工作中心理契约的维持和再定义
    员工进入企业前，我们通过面试谈判与员工达成了心理契约。而员工进入企业后，我们则要对心理契约进行维持和再定义，以利于契约的履行。
    研究表明，心理契约包含以下七个方面的期望：
    良好的工作环境
    任务与职业取向的吻合
    安全与归属感
    报酬
    价值认同
    培训与发展的机会
    晋升
    图：员工和企业的运作模型

    在上图表示的员工和企业的运作模型中，以员工和工作职务的特点为起点，进而显示了导致工作满意度和企业认同感的各个环节的关联方式。同时，企业的各种经营结果也会最终受到影响，这些结果（生产力，质量和服务）可在一定程度上反映企业总体目标的实现情况。心理契约的实质是行为主体的自我激励。作为企业管理者，要针对员工心理契约的特点满足员工的期望吸引并留住有用人才。
    3. 保持契约的公平性
    保持契约的公平性，主要通过公平合理的考核体系和科学的激励机制来实现。企业要通过科学严格的考核来测量员工的付出与取得的成效，并给予员工相应的激励（奖励或惩罚），从而建立起相对稳定的心理预期。这种预期的产生，会使员工与企业之间达成良好的心理契约。
    在当今激烈的人才竞争环境下，许多企业未能长期生存下来。那些确实生存下来的企业，需要依靠员工们持续不断的贡献，来保持企业的成就和取得进一步的成功。建立良好的心理契约并不断地完善并达成这个心理契约，一定能够从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。

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