有效实施培训的黄金法则

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一直以来，教育对社会发展进步的影响力尽人皆知，而培训对组织生存发展的重要性无人不晓。
    实际上，员工是组织的核心资产。要引进并留住最能干的员工，领导者们需要去了解他们的个人愿望和需求。工作满意度是除薪酬以外能激励员工努力工作的最关键因素。其实，员工都希望获得成长与发展的机会，被公司派去接受培训，就是一些非传统意义上的福利，最重要的是，员工希望获得授权以自主决断一些事情，希望自己做出的贡献能够得到组织的肯定与认同。这些种种都离不开人力资源管理中的重要一环——培训。
    那么倡导实行实用、实效的实战培训很重要。
    因为拥有丰富的实战经验才能对国内外在品牌塑造与管理上典型的成功与失败的企业案例的背景与解决过程有清晰的脉络和解析，使学员对企业大背景、出现某个问题时的小背景，再到思维过程、竞争环境、以及解决之道提炼办法沿着一条清晰的思路去发现和获取过程中的知识，从而从理论和具体案例上发散开来，对学员进行 “举一反三”的引导。还有无论是面对中层还是高层学员，授课及演讲风格都应当是轻松、活泼和略带幽默的。这一点非常重要。须知，自从离开课堂后，几乎所有的成年人都在不断的“动”中生存。枯燥的静坐会使得大家非常痛苦和乏味。
    当前实战培训成败的原因，大致不会超出以下情形：
    理念方面
    培训是人力资源综合活动的有机组成部分，其定位务必为战略培训，其业务务必要支撑和协同组织战略，绝不可为培训而培训。培训理念是培训业务成败的首要因素，需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各色诱惑，流行于社会再热门的项目，如果并不紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。
    体制方面
    培训资源是集约还是分散使用，在很大程度上决定着资源使用效率，对培训资源进行纵向一体化垂直管理有利于资源效率最大化。
    管理方面
    虽然培训是极富创造力和想象力的领域，但管理培训业务的制度系统建设是保障培训业务安全、稳健、高效运行的基础，尤其在大型集团公司，其培训业务，地理分布广阔，项目人员众多，强调全国思想统一、步调一致，培训业务的标准化系统化管理就更加至关重要。
    机构方面
    组织设计的优劣与业务流程的效率，都将在培训绩效中得到直接反映。首先，培训在组织中的定位，要视其与战略的关联和支撑度而定，如果是配套战略落地的培训，则要赋予其与战略重要性相当的地位，以便于培训充分发挥其协同战略的价值；如果培训属性仅仅局限在常规基础培训，那么其格局就小多了。其次，培训业务是有生命力的，都要历经既定的发育成长过程，要尊重自然规律，顺时而动，有所不为有所为，既不可拔苗助长，更不可削足适履。
    规划方面
    多种培训模式的相互支撑与协调，发挥模式集成的合力作用。因为没有哪一种培训模式可以包打天下，应培训目标、教学对象、课程内容、实施要求等不同，灵活选择恰如其分的培训模式，同时兼顾。
    当今培训领域的运营和科技水平，早已大踏步突破传统的教育培训模式。e-learning（网络学习）、action-learning（行动学习）、 storeoflearning（零售培训学校）等，使根深蒂固沿袭数千年的课堂面授，在今天正被博采众长的组合培训模式所取代。
    课件方面
    课件是知识、技能、思想的载体。
    课件系统的规划思想、建设结构，以及课程库的容量、系统化、标准化、灵活性，不仅从根本上决定着培训价值的创造力，还在更高战略层面上影响着企业知识管理的建设水平。
   讲师方面
    讲师是培训课程的灵魂。
    培训是知识技能传播、转化的过程，转化率的高低主要取决于讲师的能力和水平，学生也是首先对老师产生认可和敬意，才会进而对老师讲授的内容发生兴趣，这时传播与转化才成为可能，同样的课程不同老师讲，时效与成效反差区别很大。
    计划方面
    培训规划制定之后，就是详细、具体、科学的培训计划阶段，计划是对规划的分解、执行、落地。培训业务归根结底是为组织绩效服务，任何时候都不能反客为主：什么时间什么学员不宜做培训很重要，因为正确的事只有在正确的时机做，才真的是正确的。
    实施方面
    培训实施，除了以“项目管理”这个严谨而系统的管理工具去运作外，还要保持适度的灵活性以应对计划外情况。计划是为目标实现服务的，目标不可以轻易改变，但计划的节奏、技术和路线却一定要与时俱进，因人因地因时制宜。
    评估方面
    企业培训很务实，追求知识技能转化为员工的个人绩效，最终体现为组织绩效；常规评估中四个层面的前两个：反应、知识，容易评价却意义不大，缺乏可靠性；后两个：行为、绩效，意义重大却难以评价。所以，培训效果一朝一夕难有体现，其创造的价值也大多难以量化，既使能量化的部分，也往往由于一果多因而难以归功培训。

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