减薪留人两不误

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我们必须削减500万美元的预算让各部门的头决定哪些人该留，谁是最多余的人，给他们遣散金让他们体面地走人。
    当企业销售额减少、利润下降或市场严峻时企业总裁的办公室里常常会传来这样的话。
    但是当企业领导人急于削减成本时，他们很可能会错误地裁掉那些有助企业重整雄风的员工。而裁员通常会带来的另一个问题是被裁掉的员工心情沮丧，径直投入竞争者的怀抱或在离开之前搞些破坏。
    以下七个步骤就是为解决这些难题而设。
    第一步：把实情告诉员工
    一旦公司高层认识到企业面临危机不得不削减成本时首先要把目前面临的严峻情况诚恳地、清楚地告诉员工。
    员工们想知道：这样的情况为什么会发生？糟糕到什么程度？会采取什么措施？有多少人必须离开？什么时候离开？遣散金有多少？公司会不会帮他们推荐工作？以后还有没有可能再回到公司工作？那些留下来的员工也想知道是不是还会有第二批裁员计划，什么时候裁？ 
    分享坏消息是件困难的事情，遵照以下规则可以舒缓管理人员和员工们所承受的压力：经常沟通使员工们习惯于听到公司出现变动的消息。通过每天更新的电子邮件员工们对公司的情况了然于胸。有些人并不喜欢这样的沟通但至少可以保证当他们想知道信息时，可以随时获得。 
    制定一个清晰的、前后一致的沟通计划。由公司来判断应该发布什么信息发布前由谁来批准以何种方式进行沟通。
    不要轻易许诺。不管发生什么员工们都想知道所有的细节。如果要冻结工资，他们想知道会持续多长时间。管理人员应做好充分准备对员工可能会提出的典型问题反复练习回答。不管是好消息还是坏消息把真相告诉员工永远是最好的办法。
    定期给员工把脉。那些没被裁掉的人感觉松了一口气但如果企业的情况没有明显好转，他们的情绪很快会发生变化。好的管理者不仅在企业裁员时期关注员工的情绪在裁员后也应继续对此加以重视。
    第二步：确定削减成本的三个回合
    削减成本应包括三个回合：第一回合是从整体上削减成本，但是不裁员；第二回合是以不同于传统意义上的雇佣关系的方式留住人才从而削减成本；如果经过前两个回合，还必须进一步削减成本，就只有裁员了。
    削减成本必须有周密的计划，组织高水平的工作组来处理这个问题。这样做可能会花费比较多的时间但是会使管理层最后的决定更容易被接受。大企业的裁员在不同部门或单位应保持政策的一致性和连贯性以确保公平。
    同时还必须计算短期的得失和长期的得失。裁员短期的收益包括人员工资、福利和奖金的减少，成本包括裁员所付出的补偿金和遣散金。裁员长期的收益是降低了人员成本，代价是将来再雇用新员工的时候，需要支付选拔、录用和企业员工培训的费用，这些都会在很大程度上抵消企业通过裁员获得的短期收益。
    第三步：决定谁留下，谁离开
    管理人员必须为每一位员工在以下四个选项中选择一个：
    （1）保留并作为全职员工；（2）继续雇佣关系但缩减工作时间；（3）特殊雇佣关系比如按外包合同或按项目来为公司工作；（4）裁员。
    是否让员工留下关键是看他的技能是否是公司最需要的，他的工作能力如何，而不是考虑“谁对公司最忠诚”或“谁是业绩最好的员工”。同时，在做每一个选择时管理人员都必须认真考虑交易成本，进行净收益分析。经过分析后，他还需要与每位员工分别谈话使得裁员和转换员工工作岗位的工作尽可能顺利进行。
    第四步：从整体上削减成本
    第一回合的薪酬成本削减的对象是整体员工而不是特定的员工。这一回合首先应考虑的是：鼓励自愿离职：为那些自愿离开公司的员工提供奖励。
    鼓励提早退休：鼓励那些接近退休年龄的员工提早退休并让他们享受退休待遇。
    缩短每周工作时间：减少工作时间和基本工资。
    减少工资：全体员工降低工资。
    以期权代替报酬：虽然这种方式不像几年前那么流行但是如果公司将来股票一定会上市的话，这不失为一个理想的选择。
    减少额外补贴：包括公司班车、费用报销、午餐补贴、休假补贴和出差补贴等。
    减少或暂停一年一度的加薪：原计划要发放的奖励工资全部取消或部分取消或者取消全体员工的加薪计划。
    减少或暂停发放奖金：原计划要发放的奖金全部取消或部分取消待公司经营情况好转后再考虑发放。
    冻结雇用新员工：但要传出话去，说公司永远欢迎优秀的人才一旦公司情况好转就会考虑进人。
    第五步：选择替代工作方式
    在第二回合中企业并不裁员但员工为企业工作的方式与以前不同。
    分工制：将全职员工转为兼职员工将一项工作分给两个人做。这样做最大的好处是留住了人才。而员工仍能保证收入的连续性与公司的雇佣关系也没有解除。公司仍然支出工资成本和管理费用却不用支付遣散金。
    合同制：当一项工作可以由独立的个人或者团体完成时公司可以采取这种方式。公司继续利用这些员工的技术员工的技术也不会荒废掉，还有稳定的收入。公司的成本是继续给这些人发薪水，但不必负担他们全部的福利。 
    在家办公制：公司在员工家里配置有关电子设备员工定期向公司报到和交流信息一旦公司有任务就随时听从安排。员工在非同业竞争约定的框架内，可以为任何公司工作。如果预计公司的困难时期不超过18个月比起裁员到时再雇用新人和培训新员工的费用来说以这种方式留住人才是非常经济的员工虽然收入有下降但还属于公司。这种安排适用于高智能人才，他们的知识或工作经验是个人专有的。
    临时工制：以项目或任务为基础留住那些有特殊技能的员工。留下来的员工工资减少将近一半，但依然享受全部福利。
    第六步：裁员
    如果问一名管理人员工作中遇到的最大难题是什么，他多半会把裁员列入其中。因为这意味着要度过数个不眠之夜不断地问自己是不是有不同的选择，是不是非得这样做。
    Shell Chemical L.P.的总裁Fran Keeth在宣布关闭工厂和裁员计划后，把自己关在浴室里很长时间，她认为这是她一生中最难过的一个星期。在每个场合，她都得对员工说公司要关闭工厂并出售没有人可以留下来继续工作。员工们有的默默接受有的很震惊有的非常气愤。她认为员工们之所以有这样的反应是因为公司没有及时向员工公布财务状况。许多员工都认为公司还有很多钱。
    要以仁慈、坦率、有效的方式对待被解雇的员工，可以参考以下方法：
    以庄重和尊敬的态度与员工沟通。当雇用一名员工时公司认为他值得雇用那么在辞退员工时也必须给予同样的尊重。公司不应该“过河拆桥”除了提供合理的遣散金之外不要让任何人走的时候怨声载道也不要做任何可能违法的事情。
    谨慎选择合适的场合和时机来裁员。
    遵循法律和规章制度。在裁员之前将被裁的人员名单、可靠的个人评价记录和其他相关信息罗列出来进一步熟悉规章制度并严格执行确保整个企业裁员的标准是完全一致的。
    尽快将注意力集中到留下来的员工身上。
    第七步：帮助“幸存者”步入工作正轨
    经过成本削减和裁员公司难免会受影响，但可以采取措施重塑公司：
    利用机会轮岗培训员工。
    把关注的焦点转向裁员后的公司业务。
    创造条件奖励留下来的员工，这比以往任何时候都重要。对大多数员工来说公司认真反馈自己的工作就是最好的奖励。
    用工作本身来激励员工、潜能激励。给员工充分的自主权把责任重大的任务交给员工让企业和顾客都看得到员工对公司做出的贡献。

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