绩效光考核还不够下

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3.辅导及反馈
    辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评。值得留意的是，对于下属行为好坏的评判尺度事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人以为绩效辅导就是要时刻监视、检查员工的工作。这不能一概而论。准确的做法是：只是在下属需要的时候，才紧密亲密地监视他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己治理。
    4.绩效评估
    就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效治理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和尺度进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
    5.反馈面谈
    反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共鸣，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。因为治理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之治理者缺乏充分的预备和必要的面谈沟通技巧，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要留意克服的。
    6.制定绩效改善计划
    根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的步履计划，并落其实下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效治理轮回。
    也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效治理的过程岂不更难。实在，治理题目一般是系统题目，依赖“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决题目。绩效治理系统作为一个完整的治理过程，假如只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效治理行之有效。
    三、绩效治理要“因地制宜”
    绩效治理发源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、柔美的流程和持续改进的良性轮回深得治理者们的喜爱，被治理学家誉为治理者的圣杯。
    绩效治理在中国企业中固然经由了十几年的实践，但良多中国企业老总仍旧没有把握绩效治理的真谛，没有从企业战略治理、改善公司绩效的高度来看待绩效治理。
    在中国市场逐渐规范化的大时代背景下，靠准确的决议计划，市场的先机来获取暴利和快速成长的机会将少之又少。于是很多企业把晋升企业竞争的核心能力提到议事日程，而晋升自身核心能力的核心就是企业员工能力的培养和进步。而对员产业绩进行治理是进步员工能力的一种有效的途径。
    但是有些企业在不明了企业自身的现实与企业文化、员工素质高低的情况下，就纷纷导入并实施绩效治理，使企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。这里不是说导入绩效治理分歧错误，而是生搬硬套，不结合企业实际而采用适合自已企业的绩效治理模式是有题目的，绩效治理的建立要“因企制宜”。
    如何构建“因企制宜”的绩效治理体系，我们作如下总结：
    1.与企业治理现实相匹配
    “因地制宜”的绩效治理是指绩效治理模式要与企业治理现实相匹配。绩效治理的模式有四个阶段：第一阶段是传统的绩效考核阶段，只正视对人的立场和简朴的能力的考核，考核只是为了控制和监视。
    第二阶段是目标治理阶段，员工介入治理，共同制定目标，夸大对目标结果的考核。
    第三个阶段是基于流程的KPI思惟阶段，在目标治理的基础上提出的制定枢纽绩效目标和指标的思惟，不是把所有的工作都制定目标，即它在目标治理的基础上前进了一步，只抓少数枢纽。
    第四个阶段是基于战略的BSC思惟阶段，平衡积分卡首先是一种战略实施的方法，其核心是它提出的在四个枢纽成果领域（KRA）制定企业的绩效考核指标（目标）：财务、客户、经营流程与学习与成长等。因此BSC实施的条件是这个企业的治理必需是进入了战略治理的阶段。根据公司的发展阶段和治理现实选择相应的绩效治理模式才能有的放矢，要知道治理没有对错，但有适不适合自己的题目。
    2. 与企业发展阶段相匹配
    公司应该根据自己发展的阶段和自己业务的特点、文化和价值观等来建立自己的绩效治理体系。好比公司小的时候，员工在20人以下时公司可以不建立绩效考核体系，老板自己进行考核评价就足够了。20人－50人时就有必要建立简朴的绩效考核体系了，明确相应的考核尺度非常必要。公司在50人以上时就应该慢慢建立其规范的、公道的绩效治理体系了。当然这不是绝对的，要视每个公司的详细情况而定。
    3. “因地制宜”处理考核结果
    对于考核来说，考核的过程比结果更加重要，考核的形式（组织实施）比内容更加重要。考核的枢纽目的是在于总结和发现题目，促进公司、团队和员工的成长和发展。考核里面还夸大一个原则，即精确尺度、恍惚考核，也就是说考核的尺度要制定得非常精确，但是真正考核起来时这些尺度只能作为参考，否则就会太机械化了。由于你要真正完全按照那些尺度来进行考核，可以说没有几个人时能够真正合格的，更谈不上优秀了。
    公司每次考核时都要明确考核的目的和思惟，只有能够达到目的的考核才真正有意义，绩效治理在企业中能够起到监视控制、检修，总结评价，沟通和激励的效果，每次考核的目的侧重点并一定都是一样的，有时候以监视控制为主，有时候以总结评价为主，而有时候又要以激励为主了。
    举一个很简朴的例子，一个公司处于非常枢纽时期，但是未来发展非常看好，过去一段时间员工都未能作出很好的业绩，你考核的时候怎么操纵？像这样的情况绩效考核的作用就是激励了，即激发员工的士气，假如在每个人的考核结果都不及格的情况下仍旧按部就班，照本宣科来评价员工，士气就会受到严峻打击，但是根据实际情况和公司的支付能力，这个时候可以给20％甚至50％以上的员工评为优秀来激发员工的士气不是更好吗？
    绩效治理首先是一种治理思惟，假如对这种思惟没有充分理解，对于海内企业，不管是三跪九叩的虔诚，仍是感谢打动涕泣的顶礼膜拜，都不能在绩效治理上有“质”的突破。只有企业治理者对这种思惟充分领会理解，并结合企业自身的实际灵活运用这些工具和方法，真正做到“因企制宜”，这样才能施展绩效治理在推动企业的不断发展和壮大方面的气力。

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