绩效光考核还不够上

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企业往往只抓绩效考核或评估，而忽视对绩效治理全过程的掌握，往往将绩效考核从完整的绩效治理中割裂出来，或者将绩效考核等同于绩效治理。天然其绩效考核也往往流于形式，绩效治理更是一团“瞎子摸象”的混乱局面。
    最近，一家着名治理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业10大治理挫折之首。从笔者接触的企业看来，绩效治理确实难遂人意，可以说绝大部门企业的绩效考核是流于形式。
    常见的原因包括：
    l  治理者应付了事；
    l  绩效目标难以衡量；
    l  治理者缺乏相关的练习；
    l  拉不开面子；
    l  打分尺度不一；
    l  只问结果，无论过程等等。
    还有一个更为根本性的原因——企业对绩效考核和绩效治理本身的熟悉就存在偏差。
    一、绩效治理和绩效考核的区别
    企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效治理全过程的掌握。于是，我们常常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：
    又到绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部分经理，各个部分经理则需要在划定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里施展作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。
    实在，绩效治理不只是针对过去作考核或评估，重点是如何能够达到目标？如何能够绩效良好？为何有些工作没做好？有些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？夸大主管如何匡助下属找出瓶颈并改善缺点。只有这样，才是有价值的、有意义的绩效治理。
    因为对绩效治理的片面熟悉，将绩效评估从完整的绩效治理中割裂开来，首先会误导绩效治理的目的。绩效治理的目的包括三个方面，即战略目的、治理目的和开发目的。一个有效的绩效治理系统首先要根据公司的战略目标制定各部分和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效治理系统应贯彻指导、评价、区分、员工激励、沟通等治理措施，使治理有效。最后，绩效治理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。
    将绩效治理等同于绩效考核，必定造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部分和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着“审讯”和“被审讯”的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。
    二、绩效治理的六步法
    从企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效治理的全过程，从绩效考核到绩效治理，而且要树立“绩效治理是基本的治理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效治理的各项流动。我们将绩效治理这一基本的治理过程归纳为六个步骤：
    1.设立绩效目标
    设立绩效目标着重贯彻三个原则：导向原则、SMART原则、承诺原则。
    其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部分或个人目标。
    其二，SMART原则，即目标要符合详细的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项尺度。
    其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。
    2.记实绩效表现
    这是一个轻易被忽视的环节，实在，治理者和员工都需要花大量时间记实工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记实本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记实也是一项算的功夫。

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