“留人”的根本问题

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经常能够听到很多HR、企业家的抱怨，人才招不来、招来了留不住，有极端者还要感叹流失的员工“没有良心”。
    留人靠什么，似乎就是所谓的“待遇留人、事业留人、感情留人”，这几条几乎被说烂了，然而也很难再找出其它手段。但是留人难的问题并没有因为这几条而有所好转。
    传统留人手段的分析
    靠待遇留人，难，难就难在企业可能没有承受能力，无法拿出有竞争力的薪酬水平。的确，这一条不是什么企业都使得起得，不是什么企业都能够像阿里巴巴一样，一下子拿出几个亿作为员工买房补助。
    靠事业留人，似乎也有一点难度。有些企业为了体现靠事业留人，专门聘请咨询机构设计了多条职业发展通道，建立了发展阶梯；然后还为员工进行了测评，上下级沟通，确定发展路径和能力发展计划。但是这些轰轰烈烈的运动式发展很难持续，原因很简单，池子就那么大、水就那么深，通道、阶梯再多，如果企业不发展，结果只能是画饼充饥。
    靠感情留人。待遇和事业是基础，感情才有效果，否则就会变得空洞、虚无、廉价。那么待遇和事业都不错的，似乎感情也不错；没有待遇和事业的基础，感情也别指望能够好到哪里去。所有有人感叹，人力资源管理能做到锦上添花、却难以做到雪中送炭。
    总的来说，这三条重点强调了留人的手段，而没有解决一个根本问题，这个问题就是到底留谁、留下来又如何支撑企业发展的问题。当然，我并非苛求这三条解决一切问题，但如果作为企业来说，如果忽略了上述根本问题则可能陷入“无目的的哲学”。说到最后，无论薪酬、事业，还是感情，都需要以企业发展为保证。
    从根本上讲，人员流动本身就是市场竞争的必然结果，是要素重新配置的过程。无论是留、还是流，其原因都是竞争，都是为了赢得竞争。
    企业与员工之间的竞赛
    除了企业之间的市场竞争以及由此引发的人才竞争，企业与员工之间也存在着竞争关系。也就是说，员工与企业同时都在发展，当企业发展速度快于员工发展，那么企业就会感到人才不能适应企业发展要求，于是要调整人才结构，从外部招聘高级人才，并对现有人员进行淘汰。而反过来也是一样的，如果员工发展速度快于企业，这时就出现了“小庙大菩萨”的问题，企业很难提供员工继续发展的空间，员工自然会选择跳槽。
    因此，当企业中快速成长起来的人才流失时，人资部门和企业高层首先应当检讨，为何企业发展速度慢于员工发展速度。当然，企业与员工同步发展是非常理想的状态，但事实上这只能是一种理想状态。
    试想，即使企业老板也存在这个问题，有些时候，老板就成为企业发展的极限；这也是造成所有权和经营权的分离的一个重要原因；乔布斯，伟大的企业家，也是如此，当初获得成功，也最终被董事会扫地出门，因此周鸿祎认为乔布斯的伟大之处在于“自省”。
    留人在先还是战略在先
    这就引出另外一个问题，留人在先还是战略在先。这个问题就像前几年人们围绕柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的三段论的争论一样，大家争论的焦点是，究竟搭班子在先、还是定战略在先。但有一点是可以肯定的，对于企业核心创业团队而言，搭班子和定战略恐怕不是一次完成的，而是一个不断调整、相互适应的过程，不同企业有不同的构建形成过程；但是对于企业核心人才而言，定战略一定是在先的，因为人才的发展与保留主要属于“带队伍”范畴。
    廓清了这一点，那么人才的发展与保留首先要解决的是一个战略问题。也就是说，人力资源战略要服从和支撑企业总体战略，缺乏总体企业战略，那么留谁（或者说谁是人才）、留下来干什么都成为问题。
    反过来，如果明确了战略，那么谁是核心人才、谁是必须的保留对象，这个问题就变得清晰，而核心人才留下来对于企业战略实现的作用也非常明确。这时，企业就可以大胆地在这类人才身上花钱，给待遇、给平台，老板也愿意为其营造良好的发挥作用的空间。在这个意义上，留人就是投资。待到企业获得发展，那么企业就又可以进一步提供更好的薪酬、发展平台来吸引和保留企业所需的人才。
    对于大量中小企业的问题就在于，企业缺乏明确的战略，除了极少数核心人才之外，企业无法明确谁是人才、人才与企业战略实现之间的关系（这在某种程度上也是一个企业的组织结构和运营模式问题），老板也就不愿意在这些员工身上投资。竞争的特征就是不进则退，企业在犹疑不定之间丧失了发展的机会。
    对于人才的发展与保留，必须从战略性投资的角度来看待，既然是投资就必然有失败，当然没有投资不会有失败，同时也不可能有成功。
    这又涉及到第二层关系，人才保留和企业发展孰先孰后。究竟是等到企业发展了再在人才上投入呢，还是要企业先投入呢？很清楚，一定要先投入。
    期权的妙用
    说到这一点，不得不谈到期权。期权是一种非常精巧的激励手段，其精巧之处就体现在：持有者可在设定的未来某一个时间变现。作一个假设，如果此人对企业发展毫无信心，那么他根本不可能接受此项期权；而如果一旦此人接受期权——要知道获得期权也是需要支付现金的，当然也可以通过金融手段进行操作，则表明此人认同企业未来发展。一位核心人才愿意接受目前相对较低的现金薪酬，而其薪酬主体则是带有不确定性的一定数量期权，对于企业来说无疑是用未来的钱雇佣了企业今天发展急需的人才。
    要实现这一点，必然建立在人才对企业发展的认同基础之上。否则，期权就一文不值。
    当然，企业在授予期权问题上，也必然是无比慎重的，只有那些对于企业发展至关重要、值得被授予期权的人才能够获得这样的机会。
    简要总结
    企业发展和战略实现是保留人才的基础、根本；人才发展与保留是企业重要的投资行为。人才和战略一体两翼，缺一不可。
    如果人才对于企业发展没有信心，那么迟早会“飞鸟各投林”；如果老板对企业发展没有信心、对战略方向没有明确判断，那么自然不敢在人才上投入——这一点是很多中小企业的人才流失的大问题。
    只有企业老板先提出清晰明确的战略思路，让人才看到企业快速发展的事实，那么人才的保留才会走出三个简单化的手段
 

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