人力资源管理如何追求“性价比”的平衡 下

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业绩是短线考虑因素，素质是长线考虑因素，综合结果才能做出客观评价。对人的价值量的核算。在目前人力资源会计尚未建立的情况下，可以根据人力资源在职前和职涯的投入产出进行研究、测定和核算，确定人的历史成本和现实价值，反映人力资源对社会和组织永久性贡献能力，进行切实可行的量化评估，建立资源档案和基础资料库。
    在招聘时，由人力资源部门根据招聘对象的文化程度、专业技术水平、业务等级、从业年限确定其价值量，为薪酬的定位提供参考“价格”。并建立人力资源卡片，在人员变动时做出相应的调整，通过单独设计的报表反映一定时期的人力资源及变动状况，定期或不定期地由员工所在部门对其劳动态度、工作质量和技术熟练程度、贡献大小提出评价，为重新核定“价格”提供参考资料。
    2.“价格”的表现形式
    通过对组织成员价值的分析和“价格”的量化，不同的组织对“价格”的体现有不同的形式，随着我国从计划经济向市场经济的转换，“价格”的表现形式也不断改革，多年来，绝大多数组织采用的是岗位等级工资制、岗位结构工资制、岗位技能工资制、岗位绩效工资制、岗位薪点工资制等，其形式变化的导向是朝着一个方向努力，即：工资中“活”的部分比重越来越大，工资中激励作用越来越得到充分体现和发挥。
    把相对价值相同或相近的岗位归入一个“价格”形式范畴，通过赋予岗位或专业工作经历、工作年限、学历、职称或技能等要素，计算后再确定任职者套入“价格”的位置，以此体现在岗与非在岗、同一岗位不同任职者之间的劳动差异性。既照顾到老职工的利益也为新员工不断提升业务能力和培训开发起到激励导向作用。
    所谓工资中“活”的部分就是组织成员的工作业绩决定工资的多少。工资是组织依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给组织成员的劳动报酬。工资的形式包括以下几种内容：基本工资、计时工资、计件工资、定额工资、浮动工资、效益工资、工龄工资、技能工资、各类津贴、各类补贴、超利分成、超额返还、年终奖等等，这些内容最终形成与其“性能”相适配的“价格”。
    三、比配
    人力资源管理的核心是“适配”，研究了人力资源的“性能”和“价格”后，最重要的攻略就是“比配”。这是人力资源管理的关键环节。“性能”是人或商品的内在素质，而“价格”是外在体现，“比配”的结果可以综合反映整个组织适应社会、适应经济、适应组织、适应员工的整体功能。
    1.“比配”的原则
    人力资源管理作用的大小取决于其与企业战略的“适配”程度，当一名员工在一个组织中对环境和薪酬非常满意，他就会积极工作，实现自己和组织的目标。所以，“比配”的原则就是“满意”，科学的“性价比”应该是使自己满意、组织满意、社会满意、政府满意；过去满意、现在满意、将来满意。满意创造信心，满意创造活力。
    “比配”的路径分纵向和横向两个方面：纵向方面是组织的历史沿袭、现实状况、近期效益、发展战略的“适配”；横向方面是组织内部不同部门、不同工种、不同资历、不同学历、不同能力、不同贡献以及与组织外部同地区、同行业的“适配”。
    这些相同的或不同的特征给人力资源运用“性价比”提出了更高的要求。无任是纵的方面还是横的方面都是现实存在的，组织所能提供的总的工资总额也是在一定的有限区间的，这就要求人力资源工作者如何来进行科学地配置。同样的原料，不同的人可以制作出不同菜肴，要留住员工的人先要留住员工的心，要留住员工的心，就必须根据现有的资源，按照合理的“性价比”，设计出适时的、科学的、给未来发展留有空间的“薪”，使组织对人才选得准、用得好、放得开、留得住，让方方面面都满意。
    2.“比配”的关键
    人力资源部门在选拔或任用员工时应以工作分析为前提，充分了解哪些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上，适当的职位对应适当的“价格”，兼顾适当，就必须平衡，所以，“比配”的关键就是平衡。工种的平衡、岗位的平衡、行业的平衡、贡献的平衡以及心理的平衡、纵向的平衡、横向的平衡等等，平衡决定着“比配”的成败。
    然而，世上绝对的平衡是没有的，相对的平衡条件很多。首先，要有科学的薪酬制度；其次，要有严格的考核体系；再次，要有灵活的调节机制，因为短暂的平衡总会被打破。事物发展的规律就是从平衡到不平衡，从不平衡再到平衡，周而复始。而追求平衡的方法很多，如“价格”调整、晋升提级、职业发展、追加福利、提高荣誉、轮换岗位等都是最主要平衡手段，但要灵活和巧妙的运用，追求整个组织经济活动过程或一个历史时期的平衡是人力资源工作者永远的课题。
    人力资源工作者在确定“性价比”时主要参考当地劳动力市场工资指导价位、本地区同行业水平、企业盈利能力和工效挂钩情况、组织发展战略、未来激励空间等，目标是保证其内部有一定的平衡性、外部有一定的竞争性。
    3.“比配”的导向
    “性价比”的运用必须灵活机动，人力资源追求的“性价比”并不是货真价实的“比配”，可以高于或低于，允许偏差，组织需要的“性价比”是符合要求的“比配”，适应形势的“比配”，有利于稳定和发展的“比配”。
    为了实现人力资源管理与组织战略的合理“比配”，“性价比”的确定具有一定的导向作用。主要体现在几个方面：如果想提高薪酬的激励作用，加大“活”工资的“价格”；如果想提高老职工的待遇，加大“工龄工资”的“价格”；如果想吸引科技和高层次人才，加大“技能工资”的“价格”；如果想解决苦、脏、累工种后继乏人的危机，加大苦、脏、累工种的“价格”，如果想弘扬先进、鼓励上进，加大劳模和先进津贴的“价格”，突出“性价比”的导向作用，使“价格”的调节功能得到充分发挥。
    每一个人都是一笔宝贵资源，每一个资源都能体现一定的价值，每一个拥有的价值的人都可以发挥不可估量的作用，人力资源管理就是将来自组织诸多方面的价值汇集起来，将其价值链一环一环地扣好，使其正常运转，环环相扣，链链生辉。
    “性价比”的高低既是单体的考量，又是集体的考量；既是经济组织的考量，又是地区范围的考量；既是历史的考量，又是未来的考量；既是行政当局的考量，又是工会组织的考量；既是政府的考量，又是企业的考量；既是低、中层收入人群的考量，又是中、高收入人群的考量；既是规划的考量，又是现实的考量。总之，只要是按劳分配的社会制度，就有“性价比”，就有“性价比”的全面考虑。“性价比”既是量的问题，更是质的问题。
    综上所述，“性价比”贯穿于整个经济组织从诞生、起步期、成长期、高峰期、成熟期、衰退期的全过程。“性价比”通俗地反映了组织在内部资源配置时的各种考虑，把人力资源、工资资源配置好，使之发挥最大效益。坚持岗位靠竞争、竞争靠实力、实力看贡献、贡献定“价格”的原则。现实的“性价比”随组织的效益在变化，切合实际的“性价比”可以保证薪酬分配的同一性和稳定性，有利于提高劳动价值和个人成就感，有利于疏通人才晋升的管道，有利于追求发展和想体现自身价值的人才搭上自己合适的“车”，有利于企业文化的落实和深入，有利于组织的宏观调控。
    知识经济时代，人力资源的个人智慧和知识可以从组织发展的资本意义上体现，人力资源的内涵和价值可以作为资本反映在“性价比”上，成为组织和个人发展的动力。持续、合理、适时、完善的“性价比”是经济组织生存与竞争最重要的因素，也是人力资源工作者毕生孜孜不倦的追求。

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