向松下学习人才培养模式

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企业重视对员工的潜能激励，重视对员工的晋升，这是一件好事。这不仅对员工的个人发展还是对企业的整体发展都是有利无害的。
    晋升机制是对企业管理者和员工的一种良好激励，实施得好，能形成良好激励氛围，提升个人和团队的业绩，有利于团队建设，提高执行力，留住人才，但实施得不好呢？就会破坏团队气氛，影响员工工作情绪，并有可能产生破坏性工作。当前很多企业不知道如何实施晋升管理作业？企业的晋升存在着以下三大怪现象：
    1  管理者职位晋升后，却无法胜任新岗位工作；
    2 管理者职位晋升后，工作绩效却下降了；
    3  管理者职位晋升后，却没有合适的人来顶替原来岗位工作；
    出现这三大怪，也就说明了人才晋升时，对人才晋升的资质评价及人才晋升后的成长和培养机制没有做好，那么企业应如何设定有效的人才晋升机制呢？笔者特将松下的人才晋升机制整理了一下，供大家分享。松下幸之助有句名言：“松下是造人才的企业，同时也生产电器”。可见松下非常注重企业员工培训。其实人才培训只是造人的法宝之一，在岗位上锻造人才，岗位晋升更是松下造人机制的另一成功法宝。
    一 公司建立明确的晋升通道。
    松下电器公司从技术、管理和员工岗位轮换三条线设定有明确的晋升通道。
    1技术通道:(技术职务系列) 员级—助师级—师级—主管师—主任师—总师级
    2管理通道:(行政职务系列) 系长—课长—副理—协理—厂长—总经理
    3横向通道: (岗位系列)生产设备人力资源营销财务等部门管理、技术位
    员工进到松下工作满八个月后，企业人力资源部便会和员工以及他的上司一起共同商量，结合员工学历、特长、见习表现、兴趣爱好等，共同描绘员工的职业锚，建立职业生涯规划，导入到明确的晋升通道。
    二 建立明确的晋升流程。
    一个员工要获得晋升， 除了工作表现优异外，同时必须要遵守明确的晋升流程，按照流程来规范操作。以系长升课长为例，将晋升流程呈现给大家：
    部门提名—公司审查---晋职研习——晋职发表——晋职上岗——绩效辅导
    部门提名：部门在对系长进行提名时，对即将推举晋升的系长填写晋升鉴定表，里面的主要内容包括：晋升员工的能力特长、过往工作业绩、接替人培养情况、潜质等，本部课长必须签字后，递交人力资源部；
    公司审查：公司审查是指人力资源部接到部门晋升鉴定表后，对该晋升系长的各项情况予以审核，横向比较，并且要从员工帐案中去检查有无特别违纪情况表单及培训达标记录情况，尤其是要重点考查该晋升者的接替岗人员培养情况是否达标，该系长要晋升课长，他必须要培养好两名系长，一名是将要顶替他岗位的人（A），另一名是储备干部（B）。
    晋职研习：人力资源部审核通过后，即进入晋职研习阶段，对该系长即将从事的新课长岗位需要接受哪些具体的培训和学习？列出详细培训计划表，根据培训计划表，该晋升者进入个人研习阶段，一般集中学习一周，必要情况下送大畈本部研修，其余学习为工作时间外的自习和内部导师辅导制，研习完毕后进行考核，合格方可晋职。
    晋职发表：类似于入职演说。该系长进入新岗位后要发表施政演讲，对从事的新岗位有何信心？有何能力？有何思路和想法？准备如何做?一般晋职发表由人力资源部统一组织，集中发表，每三个月一次。
    晋职上岗：系长晋职上岗到课长岗位后，即进入新课长内部见习期（称见习课长），一般见习周期设1-3个月，期间，直接上司和人力资源部会定期进行沟通和评价，提出意见和改进计划。
    绩效辅导：是指系长上升到见习课长岗后，公司为其设定一套绩效辅导计划，从个人能力计划、团队协作、团队管理、导师辅助计划等各方面对晋升者进行帮助和培训，旨在提升他的工作能力和绩效，做到扶上马并送一程。
     三  建立严明的晋升制度。
    晋升制度是一家跨国企业人力资源有序运作成功的保障。松下的员工晋升制度在里面做了一一明确的规定。尤其注重四点：
    1资质审查。晋升者资质审查和接替岗培养资质审查。确保晋升者有能力完成更高岗位工作，同时也保障后来者有有能力顶替上来。
    2晋升培训。员工或管理者要想晋升，必须接受一系统化的培训计划，只有通过培训考核合格才能上岗。
    3晋升周期。除特殊情况外，一般管理者晋升，都必须岗位工作满一年后，才可以晋升，同时晋升后考察期必须在1-3个月。
    4责、权、利的统一。晋升到新岗位后，岗位职责不一样、权限不一样，报酬不一样，充分考虑对晋升者的激励。另外，职等的晋升也同薪酬做了有效的匹配，确保激励有效。
 

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