管理绩效推行的十大困扰（三）

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第七大困扰：考评者的主观影响;
    在考评的时候，考评者的主观影响也是一大困扰。
    我有一个客户，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不真实。这些都对考评的有效性有影响。
    另外，还有好多企业，弄了半天指标，然后问我，“曹老师，我们的结果全都是良，怎么办?”
    实际上，这些企业并没有弄清楚为什么要考评，所以，一场考评下来，结果是你好我好大家好，这等于没考，还不如不考，干脆把考评的时间去开拓业务、或是研究新产品去。
    考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。当然，话又说回来了，谁又能做到完全公正?你们做得到吗?我做不到，甚至我们的父母对待自己的子女也做不到。几个孩子下来，对不同的子女，父母的态度会有不同。公平是很难做到的，但是不公平该怎么办?实际上，这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么订指标?怎么订标准?
    比如在酒店做考评，要评判服务员的服务态度是好、不好、中还是良?首先，什么叫“好”?因为没有标准，所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人，就往往会评出全部是优或良;但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李;帮客户拉开门时，有没有说“请”等等，尽量的客观描述，就会尽量避免或减弱考评者的主观影响。
    第八大困扰，考评结果运用不良;
    考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样;第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/降职上。
    我的客户中，有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管理得也是井井有条。他们做了绩效管理，总结时说，做了绩效管理之后没有效果，于是高层坐在一起分析原因。
    我问，你这个绩效管理怎么运用的呢?
    他们说，不运用。
    我说，你不运用谁会在乎啊?
    后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关。等级森严，一级一级的，工资的升降主要有公司领导和人力资源部门的态度决定。这最终导致员工对考评不在乎，对任务完成结果也不太在意，却喜欢通过各种各样的场合，在老板目前表现出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老总下班晚，所有人都不走，干嘛啊?加班。闷头干，一见老板一走，大家也跟着走了。
    大家都特别都在乎这个。
    一些人会对领导拍马屁，也会讨好人力资源部。但当他们发现这样做没用时，又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候，员工的精力，没有放在怎么样做好工作上，而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。
    所以，我跟他们建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。
    另外有一家集团公司，考评分公司总经理，绩效达到、合格就留用，没达到、不合格就罢免。这种考评的运用就太单一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分个程度、梯度，怎么能如此一刀切呢?可见简单运用也是不合适的。
    那么，究竟该怎么运用?
    第一个，最好先试运行一下。对于制定好的绩效管理体系，不能保障没有问题，一开始通常都是有问题的，而在设立时往往没有办法预计。因此要试运行一段时间，在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。试运行多长时间呢?一般我们建议3个月左右的时间，在这个期间，要跟员工说清楚，作为整个实施的阶段，我们现在是试运行，只考评，先不运用。当然大家也要全情投入，从而发现问题，对考评方案加以改善。
    第二步，初步试用。头3个月也许考评结果和薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响，在4-6 个月，应该要有所影响了，不过影响的幅度应该偏小，这一阶段比前3个月的效果要强烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定比例，比如如果设成20%，在正式要根据考评加薪的时候，要加30%的薪水，这时只加6%的薪水就可以了。
    第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时，比如从第7个月开始，就可以正式运用，可以动真格的了。这时绩效管理的作用要强烈得多。当然也可以1年以后再实行，总之，整个考评的运用是渐进式的阶段、综合而非单一的运用，运用可以一步一步来，可以先将考评和奖金挂钩，再与晋升挂钩，再往后与辞退挂钩。让员工有一个逐步接受的过程。当然，具体晋升和辞退，还要和对员工能力的评定结合起来，不是说，某员工绩效好，就一定要晋升，不一定的，有些人并不适合从事管理岗位。因此，员工的晋升要根据绩效表现，同时还要根据人事测量的结果，看到底这个人适不适合管理岗位或领域。
    第九大困扰，缺少绩效分析;
    企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。
    实际上，考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善整个团队的绩效。而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。
    另外，我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么?
    第一个是绩效计划，就是订每个岗位的指标;
    第二个是绩效实施，
    第三个是绩效考核，该干的活干得如何。
    第四个是绩效分析，考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成任务，是什么原因?员工的工作失误，活干得差，是什么原因?要把原因找到，分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。
    那么，应该由谁去分析，由谁来做绩效改善?
    主要是各个部门的领导、老总，他们才是真正的主体;不要说交给人力资源部去分析，人力资源部主要提供宏观的分析报告。
    第十大困扰，迷信
    做了这么多年的管理顾问，经常会有些人问我，曹老师，有什么真传和绝招就教我们几招，或者有什么经典工具和模版，我们直接可以拿回去用就最好了。我一听这话就反对，实际上，企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的 SOP(标准作业流程)做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓 “先有道，后有术”。
    但不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在很多方面：
    第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。过去成功的经验固然重要，但成功是需要若干条件的。比如一些从知名企业出来的人，到了新的公司，或是给别的企业顾问，还是拿原来的方法去套用，殊不知现在与当时的内部环境不同，外部环境也不一样;不同的业务状况、不同的人员配备，不同的竞争对手，不同的领导风格，哪怕你在一些领袖企业做过，也不能拿过来完全套用。比如软件行业，我曾在微软做过，再到另一家软件公司时又套用微软的管理方法、制度体系，这显然是有问题的。当然，成功的经验一定可以借鉴，但不能迷信。
    第二，迷信明星企业。
    海尔好不好，很好;华为好不好，非常好;富士康好不好，也很成功。然而这些企业的做法，一整套用到你们的企业，就不一定有效了。所以我们不能迷信一些明星企业和明星企业家，或者顶级顾问公司。

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