宽带薪酬：从反思到操作（续）

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三、宽带薪酬的适用性
    宽带薪酬决不是“一宽就灵”，本文力图突出的一点就是宽带薪酬有其深刻的背景，因而也就必须注意适用性问题。
    （一）竞争环境对组织柔性要求高
    从上文的讨论中可以得出这样的结论，企业竞争环境对组织柔性的要求是促成宽带薪酬变革的主要推动力量。也就是说，如果企业所处行业竞争激烈，要求企业必须赋予一线执行者更多的决策权，这是，企业也必然需要减少组织层级，实施更广泛的授权，组织出现了扁平化趋向，这时宽带薪酬的实施也就成为自然选择。
    而目前我国很多企业，实际上还处在高度集权的组织模式之下，等级森严、界限分明，这种情况下基本不具备宽带薪酬的实施条件。
    （二）员工能力对绩效影响大
    实际上，宽带薪酬增加带宽的含义之一就是承认员工能力差异可能造成巨大绩效差异的事实。而这一点在传统以岗位为基础的薪酬制度下并不成立，每个员工都是在固定的岗位上发挥作用的，也就是说该员工对企业的价值取决于该岗位的价值，因此，企业向员工付酬的依据是该岗位的价值。
    在激烈的竞争环境下，企业并不能像在稳定环境下那样准确预知未来，只能赋予有能力的员工更大的自主权，这时员工个体能力对绩效的影响将远远大于以往，宽带薪酬100—400%的带宽就是为了容纳员工能力导致的绩效差异。这时，企业人力资源管理的重点必然从岗位为中心逐步转移到以能力为中心。
    （三）哪些企业适于采用宽带薪酬
    从总体上说，宽带薪酬适用于市场竞争较为激烈的行业和对员工素质要求较高的行业。比如高科技行业，这种企业的特点就是环境不确定性强、除核心业务外大量采用外包方式，员工高度精简、素质高，组织层级少，内部则采用团队工作方式；在这种条件下，企业人力资源管理关注的是员工能力，而非岗位，每个员工都将企业绩效产生较大影响，这时宽带薪酬则成为适当选择。
    相对于大量传统行业，外部环境、技术、行业格局相对稳定，组织多采用等级分明的科层制，员工绩效基本取决于岗位规范，则不适于采用宽带薪酬。
    可以构造如下矩阵，处于第一象限的企业更适合采用宽带薪酬，处于第三象限的则更适合采用传统薪酬，其余两个象限则需要在企业内部进行具体分析。比如某些制造企业内的研发部门、市场营销部门也可以考虑采用宽带薪酬制度。
    四、可能的问题
    宽带薪酬在实施中可能遇到如下突出问题：
    （一）员工薪酬定位难度加大
    由于带宽加到到100%甚至400%，这一带宽反映了员工能力差异和绩效差异，对能力进行评价的难度将远远大于岗位。从目前来看，有效地能力评价体系研究取得有益进展，如受到广泛重视的能力模型、以及彭剑锋教授提出的任职资格体系都为人力资源管理从以岗位为基础向以能力为基础的转化提供了有益探索，这些也都作用于宽带薪酬的推进。
    （二）绩效评估更为重要
    宽带薪酬下绩效评估将尤为重要，因为带宽的扩大将导致绩效差异对薪酬的更大影响，因而对企业绩效管理体系提出更高的要求。很多企业单方面的推进了宽带薪酬，而没有同步改善绩效管理体系，显而易见的结果是宽带薪酬成全了新大锅饭和全员涨工资。
    （三）人工成本上升
    宽带薪酬带来的一个直接问题将是短期内人工成本的快速上升以及长期的人工成本提高。宽带薪酬使员工能够在更宽阔的薪酬区间内晋升，而如果企业薪酬定位和绩效管理有待完善的话，就不能对员工薪酬晋升进行有效控制，人工成本上升不可避免。
    反过来，宽带薪酬具有更大的激励性，鼓励员工在岗位上发挥创造力，因而应用投入产出比的观念来看待人工成本的上升问题。
    五、从传统薪酬向宽带薪酬的转化
    从传统薪酬向宽带薪酬转化的关键不在薪酬制度本身，而在对企业实施宽带薪酬必要性和适用性的判断，以及对企业组织、文化的改造。因而，如果仅仅将传统薪酬结构作“减少等级、扩大带宽”的改造，效果必然要大打折扣。
    （一）对适用性的判断
    上文对宽带薪酬的适用性进行了分析，企业在实施宽带薪酬前首要的工作就是确认企业适合采用宽带薪酬，而不是盲目的人为“一宽就灵”，为宽而宽。我们也可以看到，宽带薪酬不仅不能解决传统薪酬结构下的一些问题，还将对内部公平产生一定冲击，比如，相比从前更多的岗位实行一个薪酬带宽，同时更强调薪酬定位与绩效评估，这些问题都更突出。
    因此，实施宽带薪酬的目的是强化激励，让全体员工都能通过提升自身能力、改善个体绩效而在更广阔的薪酬区间上获得晋升，该薪酬区间也因而可以理解为能力区间和绩效区间，宽带薪酬为更多人提供了机会和可能。
    （二）组织扁平化改造
    等级森严的组织结构必然要求等级分明的薪酬制度与之相配合，同样，宽带薪酬则适用于扁平化的组织结构。外界环境变化加剧必然冲击高耸的科层结构，减少层级、扩大授权、组织扁平化是大势所趋，但如果不改造组织结构而寄希望于通过宽带薪酬来改善组织柔性，那也只能是舍本逐末，从某种程度上说，薪酬结构受制于组织结构。
    任何企业面临的环境较从前都更不稳定，因而适度增加薪酬带宽都是必要的，并不必实行典型的宽带薪酬结构，这就类似流程再造与流程持续改进，显然渐进的改革模式更适合于实践需要。
    （三）塑造能力导向、绩效导向和团队导向的企业文化
    相比于组织改造而言，新型企业文化的塑造将是一个更为长期的过程。与传统的薪酬结构相适应的企业文化强调等级、规则，而与宽带薪酬相适应的企业文化则要如初能力导向和绩效导向，企业愿意为员工的高能力、高绩效付出高于平庸者数倍的薪酬，宽带薪酬鼓励员工提高能力和绩效，只要做到、就能得到。
    宽带薪酬鼓励团队合作的文化。在等级森严的薪酬结构下，员工按照岗位等级和职责规范行动，而在新的企业文化下，不同岗位员工处于相同等级，其差别体现为员工能力和绩效差异导致的在带宽上的不同位置，这样有利于员工突破等级观念，以能力代替等级，在团队中创造性地发挥作用。
    （四）改善薪酬结构
    最后一步才是改革薪酬结构。企业可以根据实际情况选择薪酬等级减少和带宽扩大的幅度，400%的带宽是一种极端情形。如上文所述，对于任何组织，适当增加带宽都将有利于扩大员工的激励效果。
    实际上，还存在一种变通的做法，即以增加薪酬等级重叠度的方式变相的推动宽带薪酬。如下图：
    （五）根据配套措施
    宽带薪酬实施的同时，企业应建立能力等级体系、完善绩效管理，为宽带薪酬提供配套支持。如果没有配套措施，孤立的宽带薪酬必然被架空而虚有其表。
    综之，实施宽带薪酬，绝不应是表层的薪酬结构的调整，而是包含着对外部环境的深刻认识、对组织结构的调整、对能力在企业人力资源管理中基础性地位的回应，宽带薪酬则只是所有这些因素的结果；反之，则是缘木求鱼。

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