集团企业薪酬管理关键问题解析

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薪酬管理一直是人力资源管理领域的核心课题，从员工与企业建立契约关系的角度来看，薪酬是员工在付出劳动之后，从企业获得的最直接的回报。既然是契约关系，回报关系，最为重要的就是公平性、对等性；如果还能具有激励性，让员工愿意付出额外的努力则更好。这也就是薪酬管理是否成功的最根本衡量标准即是否体现了公平性和激励性。

问题一：是否需要建立统一的薪酬体系？

如果不建立统一的薪酬体系，集团内部岗位没有统一的价值评估，各分子公司各自为政，薪酬水平更多同分子公司的历史水平相关，而不是同现实效益挂钩，公平性则 难以体现，造成集团内部人才流动困难。如果建立统一的薪酬体系，一方面会有现实困难，一方面可能会导致“一刀切”，挫伤部分员工积极性。

“统一”并不代表“一刀切”。建立统一的薪酬体系，是指在集团这一统一的体系内进行薪酬整体架构的设计，而不是“一刀切”的薪酬水平。统一的设计是指从集团视 角对各业务板块、人力资源特点等进行分析，统一薪酬策略、结构框架，对于职能类似、人员素质能力要求类似的岗位统一规范薪酬，对于个性化的业务类岗位，仍然可以个性化的设计，但要服从与整个集团的战略需要。

时代光华认为要　建立兼顾“共性”与“个性”的统一薪酬体系，一方面有助于加强集团的薪酬管控，确保各子体系的薪酬管理与集团整体的薪酬体系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈；另一方面，也便于员工的合理流动，保证文化的一致性、增强员工的归属感等。

问题二：如何建立统一的薪酬体系？

统一薪酬体系的基础是将集团所有岗位纳入统一的岗位体系，进行岗位价值评估。集团化企业岗位价值评估关键控制点在于：需要组织多场岗位评价，除了每个分子公司对本公司内部基准岗和非基准岗打分，还要成立专门的岗位评估小组，对所有分 子公司的基准岗进行评价，以便确立统一标准，形成集团基准岗位表，再将所有非基准岗位根据与基准岗位的相对差距进行插入。

由岗位价值差异决定的薪酬差距可以体现在“基本工资”及旨在分享整个集团收益的“效益奖金”部分，此外，各分子公司还可以根据本企业的实际情况，设立“特别奖励”，诸如：项目奖金、销售提成等等，当然要有配套的绩效管理办法与之对应。

问题三：如何控制薪酬总额？

企业薪酬策略：由企业的经营战略、管理策略和人力资源政策等决定的企业薪酬策略，不管具体采取何种方法，必须首先要从下属单位的角度考虑政策的导向性。仔 细权衡该方法是否有利于调动下属单位的积极性，是否有利于实行集团预定的战略目标。如希望增加内部流动性的企业集团，可能会增大与业绩挂钩的薪酬总额并拉 大内部差距，从而达到对于业绩不佳的单位降低总额水平，引导该单位进行内部分配结构调整而达到分流部分人员的目的

薪酬总额管理作为企业内部管理的一个方面，也需要根据实际情况及时进行调整。一般可考虑在年中对于年初制定的管理办法进行二次审视，结合在执行中存在的问题和下属单位在经营中出现的新情况，在确有必要的情况下进行调整。企业在核定薪酬总额前，需要考察市场中同行业企业的薪酬水平，分析其与自身水平的差距，根据本企业在劳动力市场中的薪酬政策定位，以确定薪酬总额的增减幅度。

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