人力资源有多重要？

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外部经营环境的巨大变化,不可避免地给身处其中的企业及其经营企业管理带来新的、深刻的变化和挑战:市场需求在明显萎缩;而买方市场中,客户要求却变得更苛刻;经济高速发展时期形成的过程产能使得竞争加剧,大多数企业面临惨烈竞争的“红海”;企业中,有些业务单元、业务部门或产品销量、效益都急剧下滑,人心开始浮动;集团内部,不同的子公司、不同的项目之间开始出现明显的苦乐不均;“寒冬”来临,大家都知道要苦练内功过冬,但对过冬的方式、方法、策略却各执己见……

这就是我们所面临的现实环境。那么,在这种情况下,人力资源管理应该如何重新思考自己的职责定位,从而帮助企业适应新的经济环境、应对新的经营管理挑战、构建新形势下的组织能力,就成为每个企业领导和的人力资源管理者必须思考的问题。

需要说明的是,对以上问题的思考和讨论,应该建立在两个基本共识之上:一是这里讨论的“人力资源管理”,不是“人力资源部门的”管理,而是“企业”的人力资源管理。它是所有的管理者,特别是高层管理者的核心职责与任务；二是这里讨论的“人力资源管理”,不是人们通常意义上简单理解的“人力资源管理方面的管理工具、方法和职能”,而是指一个组织的“人力资源管理功能”。“功能”,是“事物或方法所发挥的有利作用、效能”。打个比方,比如“心血管系统”的“功能”,是通过血液循环,随时调整分配血量,以适应活动着的器官、组织的需要,从而保证了机体内环境的相对恒定和新陈代谢的正常进行,保持人体的健康与活力。

职责一:在组织中树立和

传播正确的管理思想和管理理念

企业如果没有“管理共识”,则所有的管理策略、意图、计划、目标、制度、流程,以及各项行动举措都不可能真正有效落地。而这正是传统的人力资源管理职责履行中最容易被忽视的一个方面,在企业更需团结一致、和衷共济的时候,这个职责的缺失显得尤为致命。

资金、技术等物质资源越来越快地被竞争对手所模仿,因而它们成为竞争优势的可能性就越来越小,而人力资本——在员工中的知识和能力以及内部机制等无形资产,因其因果模糊性和路径依赖性,难以为竞争对手模仿,必然地成为持续竞争优势的源泉。也就是说,人力资源是企业建立竞争优势的基础。但是,人力资源本身并不直接成为企业的核心能力。人力资源的价值必须通过战略的、系统的人力资源管理活动才能转化为企业的经济绩效。任何企业要想使自己的竞争能力最大化,都必须能够成功地管理好自己的人力资源,将人力资源的行为与企业目标结合起来,为激发人力资源旺盛的工作动力而实施各种管理和组织活动。

绩效管理是人力资源管理的一项重要职能内容,它是指针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。目前大部分国有企业已经认证国有企业人力资源管理现状及问题分析高于总体平均水平。这表明职务对非国有企业技术人员薪酬的影响较大。在采取“年功工资”上“集体企业”、“国有企业和国有控股企业”比其他性质企业比例高。最后,薪酬失去了其激励功能,基本成为了劳动力再生产的一个物质要素。在国家为国有性质的企业松绑过程中,许多国有控股公司,包括中国移动、中国联通,迅速提升自身薪酬的市场竞争力。在薪酬的激励力度方面与民营企业、甚至是与外资企业相比,这些国有性质的企业都占有一定的优势。但大部分国有及国有控股企业,在员工的薪资与福利方面,并没有取得优势。根据白皮书对不同性质企业的员工薪酬满意度调查的结果,集体企业的满意度最高。相对一般员工的薪酬与福利问题,国有企业高管人员的激励问题显得更加复杂。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为,惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制,所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面,缺乏必要的支持。这一局限在以销售为导向的国有企业表现得尤为明显。国有企业在近几年对培训越来越注重,国有企业的培训发展较快,已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。培训是人力资源开发的主要手段,而使用是目的。国有企业培训上作了大量工作,但效果并不理想。比如在现实的生产实践中,总会有一些企业存在一套引进装置长期开不起来的问题,或者某些引进装置运行长期达不到设计能力等问题。究其原因,是没有人能吃透原理、掌握操作方法,这些客观存在的事实就有力地证明了国企在培训方面的不足。长期培养、系统开发是人员配置的基本原则。但在具体操作过程中,国有企业并没有做到这一点,结果导致对人员的选拨、使用、考评、培养严重脱节。

国有企业人力资源管理总体上重视的是投入、使用和控制,把人视为一种成本,当做一种工具,围绕与人相关的日常事务来强调单项任务的控制和管理,而没有注意人力资源管理的整体、系统建设,也没有很好地将人力资源与组织目标联系起来,更没有很好地将人力资源成长及其需求的满足作为影响和约束企业持续竞争优势的关键因素来管理。

战略人力资源管理能对企业绩效产生积极的正面的影响,未来国有企业人事制度改革的方向应该是转变人力资源管理功能、建设战略人力资源管理系统。只有这样,人力资源管理功能的转变才能够在清晰的模式指导下,既构建了完整的职能系统,又兼顾了关键环节,从而使得转变后的人力资源管理确确实实体现出战略性。国有企业战略人力资源管理研究对中国国有企业改革、国有企业人事制度改革、国有企业人才队伍建设等方面的政策制定与施政管理均具有重要的现实意义。总之,关于国有企业战略人力资源管理的研究在中国正处于探索阶段,随着研究的深入以及理论与实践的更多互动,这个领域的知识体系必将得到增强和发展，在未来国有企业改革思路上,由于本论文研究发现人力资源管理是影响国有企业组织绩效的重要因素,这是在以往单纯的依靠产权改革和完善市场结构改善国企绩效的方式之外指明了新的改革方向,因此,国有企业的改革有必要将注意力更多地放在内部挖潜上,尤其是要将人力资源管理提高到企业宏观经营的层面,而不仅仅是招聘、薪酬等具体技术的层面。

职责二:把整个人力资源管理的

工作聚焦在提高员工“工作效率”上

专业化分工是推动现代企业管理发展进步的关键驱动因素之一,它让我们在实现了专业化分工的每个局部都能做得更好。但是,专业化分工也带来了一个致命的后果,就是让我们的专业人员变得“一叶障目,不见森林”,忘记了专业化的最终的目的不是为了让自己的工作变得“更专业”,而是让企业变得更有竞争力。

这方面最常见的错误是“专业主义至上”、“工具至上”,以及由此导致的“专业割据”。当更多的注意力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候,常常会出现“手段取代目的”、“工具代替目标”的情况。

因此,新形势下的人力资源管理者,需要比以往任何时候都更加关注自己如何充分、有效地整合各种人力资源管理的工具、方法和职能,如何围绕企业的战略目标来充分发挥人力资源管理的“组合拳”作用,才能提高企业的运转效率。比如,组织如何再设计、流程如何再优化,促进企业的技术进步和技术转化;应该设计什么样的人才选拔、培养、激励机制,什么样的革新项目管理、评估和利益分享机制,来促进企业技术进步,增强企业的协同效应,充分发挥规模优势;怎么优化集团管控方式,怎么优化组织架构、再造流程体系,从而促进组织协同……从而实现“全要素生产率”,尤其是“员工生产力”提高的整体最优,而不仅仅是陶醉于某个或某些工具、方法的“先进性”。

职责三:组织体系设计——让企业的“系统”和架构更有助于发挥“人”的优势

同样是碳元素,在不同的组织排列方式下,就会形成“石墨”和“金刚石”两种性能迥异、价值悬殊的物质。同样,两个企业在相似的人员结构、相同的市场环境下,经营绩效却天壤之别,除了战略决策有差异之外,一个最重要的决定因素,就是企业的组织及其运作管理方式的不同。而如何构建企业的组织体系并使之有效运行,是人力资源管理不可推卸的责任。

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