以人力资源之绩效管理考核为基础

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要让企业绩效管理考核充分发挥作用绩效管理考核一定要和薪酬挂钩，人力资源之绩效管理薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于员工激励更好地工作。绩效管理薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性。

在新经济时代，企业为建设并维持竞争力必须不断地强调人力资源之绩效管理，这使得薪酬管理更注重让薪酬水平与人员创新价值相联系，所以引入并实施全员绩效管理薪酬已成为一种普遍的手段和措施。

绩效管理薪酬制实质上是缩小薪酬结构中的固定成份，加大可变比例。员工的底薪减少了，但可以根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对企业来说，好处在于减少管理费用和获得更大的成果。对员工来说，好处在于增加自己的现金净收入。

 

实施绩效管理薪酬主要分四个步骤：
 

第一、确立目标。以结果为导向保证薪酬计划切实支持经营目标的达成；确定不同计划适用对象，切忌“一刀切”的奖金计划。

第二、规范标准。避免具有众多层次的复杂设计，关注于一两个能真正促成经营目标的主要人力资源之绩效管理指标，“质化”的人力资源之绩效管理指标远强于“量化”的错误的绩效管理指标。

第三、持续管理。保证员工理解目标完成对企业与自身的意义，同时分散对薪酬的注意力。持续积累信息，为奖金额的确定与发放奠定基础。

第四、沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标，并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效管理指标的联系。建立一个反馈体系，听取员工看法，并在合理的范围内，可以对计划进行评估或调整。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正。

世界上并不存在普遍适用、绝对正确的薪酬制度，而且每种薪酬制度的有效性也不尽相同。因此，需要采用一些原则帮助这些制度能更好地发挥作用。薪酬方案能够奏效的最重要的条件之一是必须对员工有意义，但是否有意义并不完全取决于薪酬高低。同等金额的薪酬，在私下里授予或在公司表彰大会上授予、或者将其直接存入员工的账户上，这几种不同的做法会带给员工完全不同的感觉。一些绩效管理突出公司的重要规则之一就是使薪酬价值高于它的成本。

薪酬管理方案之所以能够激励公司的绩效管理，是因为它使员工有机会分享自己创造的成功。如果薪酬被视为一种对员工所付出的努力的交换，那么员工就会积极的用自己的努力来争取它。绩效管理突出的公司一般利用薪酬方案给员工提供个人获益机会，同时也使公司获得发展。思科系统公司是世界计算机网络市场供应商中的先驱。该公司成功的关键则在于使用股票期权、鼓励独立思维和创新。美国一些绩效管理突出的企业通常会定期调整公司的方案、衡量目标和人力资源之绩效管理评价标准。这种调整并不是为确保员工得到奖励。它们认为员工不会因此而离开公司，相反，它们相信员工会千方百计寻找解决问题的方法，并采取必要的行动使自己得到绩效管理奖金。它们的薪酬方案原则上以真实人力资源之绩效管理为基础，根据实际情况加以调整，从而形成灵活而完整的薪酬制度。

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