如何优化好企业人力资源成本的付出

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区分看待企业人力资源成本
 

和其他行业有所不同，制造业的企业人力资源成本体现得更为直接和重要，依我个人的理解，企业人力资源成本可分成三个部分，既成本模块、功能模块和文化模块。

成本模块包含所有涉及与人有关的直接费用，如工资、社保、福利，还有员工的招聘费用、培训费用、离职费用等等。这部分成本都是一些看得见摸得着的、实实在在的刚性成本，是任何企业都无法逃避的。与此同时，还有很多可以影响这些刚性成本增加或减少的因素，如：员工的个人能力、素质、潜力、绩效……这类因素可以归结为功能模块。员工个人能力的优劣会直接影响到企业人力资源成本的高低。员工个人能力强，可以减少人工浪费，也可以减少不必要的成本；有潜力的员工，将会在有助于他成长的环境里发挥得更好，这实际上是在为公司节约成本；绩效差的员工，胜任不了工作任务，不仅导致培训成本的增加，如果还无法胜任，最终还会产生离职费用等成本的支出。

除了这些显性成本，还有一些隐性成本，如企业文化、员工文化、老板文化、地域文化、国家文化等。每个公司都有不同的企业文化，有些可能来源于最高领导者的文化。企业文化带来的巨大差异是不容小觑的。在国内，尽管大多数员工都是中国人，但是仔细观察后不难发现，不同企业的员工在为人处世等方面都不尽相同。围绕“成本模块、功能模块和文化模块”的企业人力资源成本构成，我们公司采取了不同的方式加以优化。

在成本模块优化方面，实行“固定+浮动”的工资结构。每个员工在入职时，劳动合同上都会明确由固定工资及绩效工资所构成的薪酬结构。每年还会设定相应的绩效目标。曾有一位销售总监，因未完成相应的绩效指标，到任后两个月即离职。由于入职前明确约定了工资结构，公司与他在薪酬上没有任何纠结，实际上这就为公司节省了一定的成本。

在功能模块优化方面，公司通过胜任能力模型，发现员工的长处与短处。在年度培训计划制定时，将需要补充的内容纳入计划之中，达到既可以帮助员工成长，也可以为公司储备人才的目的。同时，公司在一些基础岗位上，不再招聘专职员工，而是招聘大学在校生，在他们毕业后，公司会根据他们的专业能力和公司的需要来决定是否正式聘用。

在文化模块优化方面，做法有很多。比如公司每个月都会在特定日子，将所有当月过生日的员工召集在一起，一人一块小蛋糕，同时邀请公司的高层管理者，不管是总裁还是CEO务必要出席。在制造业企业，高层管理者几乎很少能和一线员工接触，很多一线工人都没见过公司的总裁，通过这种方式，他们就有机会近距离接触并增进了解。这种方式花费最少，而激励效果却很大。
 

优化企业人力资源成本的措施
 

对于优化企业人力资源成本，很多企业会首先想到的就是“少用人，少花钱”。比如将工厂外迁、裁员减薪、减少福利，甚至将大厂压缩成小厂……这些做法都是不可取的，甚至还会直接威胁到企业未来的生存。通常来说，企业可以通过优化企业人力资源结构、部门重组和人才储备等方式来降低企业人力资源成本。

●优化企业人力资源结构。不同规模的企业可以采取不同企业人力资源资源架构，没有哪种人员结构是一成不变的，企业必须随时根据自身的发展对其进行不断的优化和改进，更好地利用每个组织、每个人才是至关重要的。

笔者供职过的一家企业，其物流部门下设采购部、客户服务部和仓库管理部，还包括了质检员和IT工程师。在公司成立初期，由于业务发展的需要，这样设计是非常必要的。当公司逐渐步入正轨后，三个部门的员工就逐渐产生了摩擦。比如采购部从国外订购产品，需要进行物流配置，再进行仓库进货确认。由于采购经理掌握外语，与国外客户间的往来比较顺利，但他对国内的一些物流机构不太熟悉，而仓库经理对国内的物流非常熟悉，却无法与国外客户进行沟通，这样往往会造成采购部门下了单，但仓库却进不了货。后来公司进行了人员结构优化，将这三个业务部门合并为供应链部门，下设三个分部，由三个专员负责。这样在管理层上解决了职能叠加的问题，在费用上节省了经理的高薪，在员工管理和流程管理上也大大提高了效率。

●部门重组：对类似组织绩效部门进行合并，重新制定一些岗位的工作范围和职责，对一些分公司进行合并，以期减少不必要的各项开支。

比如，我们公司在全国各地都设有分支办事处。如北京、天津、河北省共设三个办事处，分别设一个经理、两个业务员、两个技术人员、一个办公室文员。由于京津冀三地的区位特点，三个办事处经常出现业务交叉的情况，企业人力资源成本浪费比较严重。经过重组，改为在北京设一位区域销售经理，负责管理这三地业务，下设一个业务员，两个技术支持，一个内勤。其他两地分别只设一个业务员。这样一来，大大节省了企业人力资源和财力，在业务管理和业绩考核方面也更加明确。

●人才储备。对于企业中的优秀员工，可以通过有针对性的培训使其具有胜任更高职位的能力。对于刚踏上工作岗位的大学生，可以通过特定时间段的培训、辅导，最后成为专职技术员或基层管理者。也可以招聘一些外部人才作为储备，以满足公司长远的发展。

我们公司曾有个技术工人，工作起来一向勤恳努力，两年后升任车间主管，四年后升任车间经理。由于工作努力、出色，公司派他去德国参加企业培训，使其掌握当今最先进的专业技术并积累先进经验。同时，公司又发现他具有管理上的潜质，经常织氛围和工作的稳定性，以及直接领导的态度和管理方式。如果注重从这些方面及时解决公司内部存在的一些问题，员工也就不会轻易离职了。

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