薪酬结构设计如何更好挂钩真实业绩？

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

从来没有一个时代像今天这样，高管薪酬问题会变得如此复杂。一方面是企业对精英人才渴求强烈，要求企业必须建立具有吸引力的薪酬激励机制；一方面则是不断投票反对薪酬方案的股东、监管部门频出的新规以及反对声日益高涨的公众，那么如何在二者之间实现平衡，正考验着企业的智慧。

受制于人才市场充分而激烈的竞争，公司很可能为高管们提供高薪，高薪不代表必然不合理，问题的关键在于这些高薪是否充分反映了高管所承担的职责以及公司的真实业绩。为了达到这个目标，优秀企业在薪酬结构设计时一般从两个方面展开努力。

第一，通过中长期激励强化薪酬的股权支付和递延支付。比如高管薪酬主要分为两个部分，即固定薪酬和奖金。其中40%的奖金为现金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年递延发放；60%的奖金为股权支付，分别通过“业绩股票单位计划”和“高管持股计划”在3年和5年后逐步归属。

从长远来看，股权支付使高管手中持有的大量股票能够伴随公司未来业绩变化不断波动，而递延支付则为未来薪酬兑现时公司根据业绩对其进行调增或扣减预留了空间，从而共同确保薪酬与真实业绩的长期关联。

第二，完善递延支付在兑现时的调整机制，切实执行“薪酬追回条款”。无论是现金还是股权形式的奖金，在兑现时都会根据公司业绩按照约定的机制进行调增或扣减，以杜绝发放违反初衷的激励出现。

对国内企业而言，在这一方面显然缺乏相应的制度约束。许多高管钻《公司法》的漏洞——高管“在任职期间内每年转让的股份不得超过其所持有公司股份总数的25%”，不惜离职套现，股权激励已经不是强化薪酬与绩效的有效纽带，而是成为高管们实现暴富的一条捷径。

前中国企业高管薪酬存在的问题是诸多因素共同作用的结果，有企业自身不完善的内部原因，如治理结构不完善，董事会能力不足；也有资本市场不成熟、监管机构监管保守、部分政策缺失的外部制约，如股东权利薄弱、薪酬披露监管不力等。如今高管薪酬已不仅仅是企业内部问题，更成为关系到国计民生的社会性问题，期待未来在企业的自我完善与外部环境改善下，国内高管薪酬建设能够不断成熟，成为企业长远战略实现的有利支撑。

只有建立共享的并可预期的愿景、树立现实并踏实的发展目标、塑造言而有信的管理层、健全权威得到保障的管理制度体系，才能确保员工接受并真正理解薪酬中的延期价值，进而真正发挥延期价值的激励作用。而从企业角度看，延期价值占有相当比重，不仅能减小薪酬支付中现金流的压力，更重要的是可以降低组织人力资源风险，从而更好地维护企业对人力资源的投资。

注：本文首发于时代光华资讯中心频道，欢迎转载，转载请注明出处，违者必究！

相关链接：

薪酬管理 管理课程

如何制定更具激励性的薪酬体系

成长型企业薪酬管理三大设计理念