企业应该把HR定位成什么角色

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战略伙伴、救火员、抑或“打杂专业户”？许多HR似乎都感觉到自己既忙碌、又盲目、更茫然。HR应该如何在企业中准确地定位，实现自己的专业价值？

企业发展阶段与HR的定位

W先生曾是一家咨询机构的顾问师，在为客户S企业提供咨询服务时，架不住董事长Z先生的盛情邀请，最终答应全职为该企业服务。上任初期，W先生踌躇满志，准备大干一场，帮助公司提升管理水平，同时实现自己的管理理念。

然而一年过去了，笔者突然收到了他发来的EMAIL：“我想离开S公司了，在这儿总感觉到影响老板改变一些观念很难，还不如放手好了”，言语中充满着无力与无奈。

我相信在这期间W先生与董事长之间一定发生了不少的摩擦和冲突。其实，不仅是W先生，许多HR在其职业生涯中大多都会有一段与企业老板之间糟糕的合作经历。

如果说把这些失败的教训归因于HR自身的专业素养，那明显是有失公允的。那么，究竟是什么原因呢？

其实原因很简单，那就是我们基于专业理性所作出的制度设计与企业的发展导向、董事长的管理理念有着迥异的甚至不可调和的矛盾。企业发展阶段不同，HR的定位是不一样的。

因此，HR要找准自己在企业中的定位，就应该努力去了解所在企业CEO的个性特征和个人管理理念，并深入分析企业需要的是什么样的管理者。

比如上面案例中S企业是高科技企业，技术水平业内领先，处于飞速发展阶段。但是就其本质而言，还是一个典型的创业型企业。董事长Z先生是位技术天才，但在管理上是处于迷茫阶段，希望能找到一个优秀的人才引领他们的管理迷途。

创业型企业的老板大都如此，因为他们在当上老板之前从来不知道老板是什么模样。一旦自己做了老板，他所面对的世界是那样的迷乱而困惑。回顾之前的每一个决策几乎都是在跟自己赌博，赌错了，那也没什么好说的，大不了从头再来。从这点出发，我们就可以理解董事长Z先生对W先生的盛情相邀了。

但是从另一方面讲，企业找人的最终目的是为了实现战略目标。所谓战略目标，在目前现实中就是老板的想法和意图。当老板发现招来的人所执行的并非是他所想的那一套，麻烦从此便产生了。因此，HR们在就职任何一家企业时，都应当把这件事想明白。

比如讲，有一家企业招聘营销总监的同时，又要招聘人力资源副总，还要招聘什么战略专家，我们把这三个职位加以分析，就大致可以得出一个结论，这个企业的老板应是对目前的人才队伍很不满意，希望招聘一个强势人物进行整顿改革。

因此，脾气温和一点的HR当然就不在此选了。

准确定位——信任是关键

其实除了企业的发展阶段影响着HR的定位外，高层的信任则是HR能否充分发挥的关键因素，处于稳定发展的企业更是如此。别看上面案例中W先生百般努力化作泡汤，没准换一个老板信任的人来做又可以风生水起。

G集团是珠三角地区业内知名企业。最近由于工作原因，笔者应其集团人资行政经理C先生所请，到该集团参观交流。C先生自豪地对笔者介绍，该集团的人资部自07年建立不足两年时间，但已经体现出流程优化、功能完备、效果显著的现代化人力资源管理体系。笔者感叹之余，又增添了对HR行业前景的信心。C先生成功的法宝就在于取得了高层的充分信任和支持，与高层管理理念保持一致，甚至让高层亲身参与到人力资源的各项活动中来。

前面我们讲过，企业家是公司最好的人力资源经理。如果HR能够取得高层的信任和支持，在沟通顺畅的同时，既理清了高层对HR工作的期望，找准定位，又可以得到充分的授权。这一方面取决于老板自身对HR的评估，这人靠不靠得住，值不值得信赖；另一方面也取决于HR自身的协调说服能力。

专业定位——制定制度不叫专业，推行制度才叫专业

H先生是内地D集团的董事长助理，D集团是一家多元化企业，在四川、湖南、江西、贵州等地有20多家分公司。这一天，H先生接到D集团董事长的指令——为各分公司的总经理制定绩效考核制度。其实这个任务应该是集团人力资源部门做的。但是集团人力资源部给出的方案没有得到董事长的认可。H先生接到任务后，与笔者进行了坦诚的充分沟通。笔者打开相关文件了解后，发现的确是有难度的。第一，多元化的企业不同行业的总经理指标如何科学设定？第二，各方利益如何进行权衡分配？第三，更致命的是，董事长在绩效制度方面只给了一句话。尽管任务如此艰巨，在充分的沟通、调查分析后，笔者给出了一份方案。H先生接过方案向董事长汇报后，对方案的专业性表示认可和赞同。这个时候，值得提醒的是：制度的制定只是万里长征的第一步，如何将制度落实下去取得实效才是真正需要花费时间和精力的。

很多HR抱怨企业不重视制度建设，其实什么叫制度建设呢？制度建设不是把规章制度、条条框框写在纸上公示出来就够了的。而在现实中，许多HR却是这样做的。文件起草，一番闭门造车后，只待会议通过，往公告栏一贴，似乎任务就完成，一项制度又建设起来了。

前些时日，关于执行力的培训很热很火。其实追究起来，制度的建设者在执行力问题上负起的责任要比执行者负起的责任更大。因为我们很多制度都形式化了，没有落实上去，或者制度本身就存在问题，上有政策，下有对策，没有及时对制度缺陷进行修正。

因此，HR们在专业定位方面，要记住，制定一项制度不能体现你的专业，成功地推行一项制度才叫专业。因为制定任何复杂的制度所需花费的时间是有限的，而制度的执行却是长期的过程。有时候，我们两三天就可以完稿的制度，推行起来却要一年。

角色定位——人力资源不是改革，而是改良

F企业是一家上规模的企业，成立多年，即使遇到了这次的金融风暴，效益仍然不错。

然而其内部存在较大的管理问题，员工的积极性和热情度一直提不上去。针对这些问题，该厂人资部提交了一份合理化建议——内部承包制。老板仔细审阅后，当即叫人力资源部制定详细的实施措施。其实，在人力资源部提交建议之前，有许多的专家学者都向该企业提交过各种各样的建议，如转型升级、多元化等。但是为什么是人力资源部的建议被采纳？

这就涉及到人力资源部在企业中的角色定位问题。关于这个问题，书本上都说是改革的推动者。其实，改良者的形象更适合于企业。因为改革付出的代价要比改良大，改革的风险要比改良大，改革者的下场要比改良者差。改革没有回头路，改良至少还可以“温良恭俭让”。企业家首先考虑的是如何活，然后才是如何活得好。在案例中的各种建议中，内部承包制无疑是最贴切现实，而风险又是最小的。所以转型可能是必然，但在现阶段可能不是必须。

我以前还碰到过一些案例，HR们一腔热血却换来惨痛的教训。比如有一家企业存在严重的非正式组织现象。为了解决这个问题，公司特意招聘了一个HR经理负责解决这种现象。这位仁兄一上任，雷厉风行，采取的措施果断迅速，几乎准备对整个企业的制度进行了全盘的改造。结果换来了惨痛的教训，得不到员工的支持，后来竟然引起了匪夷所思的“周期性罢工”！该位仁兄不得不辞职走人。

俗话讲得好，病来如山倒，病去如抽丝。对于企业来讲，也是如此。作为HR，我们不要去想，能够有个“一揽子计划”，把企业全部的问题解决了。只有脚踏实地，把问题一个个去解决，在解决的过程中磨练自己，提升对专业的认识，这样才能在企业中准确找到位置，实现专业的价值。

个人定位——把事做专业

谈起个人定位问题，HR多半会有点情绪化。且不论刚入行的菜鸟，专员及主管，就连混了多年江湖的业内资深HR总监都会很谦虚地说：“我是为公司打杂的”。把情绪化因素排除开来，我倒愿意将HR的个人定位分成三个阶段：

1）把琐碎的事情做专业。从菜鸟到总监都在说打杂，也意味着在企业里面，HR人员是避免不了“杂役”、“救火员”的角色的。我们必须从打杂开始做起，甚至要把琐碎的、繁杂的事情做得专业起来，从平凡中获取专业的信息，打杂打出精彩的人生。诸如《杜拉拉升职记》等畅销书，都能告诉大家如何从行政打杂变成HR高手。

2）把部门的事情做专业。在顺利打杂的同时，部门中的事情不能落下。如何满足公司的人力资源需求，有效地进行选、育、用、留，不仅需要我们在多年的实操经验的基础上，对人力资源管理的各模块熟练把握，又要能进行战略的思考和部署，对企业内外部流程进行有效的整合。

3）把部门外的事情做专业。许多HR认为做好本职工作就好了，其他部门的事情就可以放一边。抱有这种想法的人，发展会受到很大的限制，将会失去坐在战略圆桌上的机会。现实中，这种现象比较普遍。如还有不少HR看不懂财务报表、不能熟知企业业务等。如果你是这样的HR的话，你很难得到上司的信任，因为他们不敢将业务交给你这个不懂行的人！因此，作为HR人员，我们应主动去了解业务甚至细节，扩大知识面。只有这样才能使老板放心，使人力资源部门的地位得到提升。

套用一句话，HR们要在企业中找到自己的定位，既是科学也是艺术。