HR:新人入职培训的误区

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新人入职，做为企业HR进行入职培训时，走入了很多误区，到底有那些误区了？

1 空对空,走过场

对于此条,历史悠久、财大气粗的企业容易踩雷区.某精细化工生产类国企,上至厂长,下至人事经理、主任,再至普通职工,无不认为入职培训是"想免但免不了的赔钱事".该厂为期两天的培训,上午安排体检,特发牛奶抚恤员工;下午开大会,厂长致欢迎词,副厂长A宣讲"三个代表"思想与本厂生产的联系,会上冷饮、水果供应不断;第二天上午,副厂长B主持讨论企业文化与个人;下午由新职工代表发言,发言稿已由人事部事先拟好;当晚组织全体新职工聚餐.

该厂人事经理表示,如此安排实属无奈:一方面,薪资拼不过外企留不住人,"培训还能不人性化一点?"另一方面,"的确没啥好训的",但又必须培训,只好这么办.至于由人事部为职工代表拟发言稿,"厂里招的主要是技术类员工,工程师、技术员不善言辞,我们能不为他们减负吗?"

2 "生死合同"定生死

某IC制造企业对新聘的技术员培训时,发了N叠安全生产的资料、讲义,会上一句"你们拿回家好好看",随后每人在安全生产保证书上签了字,入职培训就算完了.当记者问及在生产线上工作数月的李小姐"是否知道硅烷泄漏的危险性"时,她一脸茫然.事实上硅烷泄漏时只要千分之二的浓度就足以致命.至于防护服的穿着,她说培训时也没讲,上班时师傅教一下就穿上了."把防护口罩摘下来透透气,在超净手套上戳几个洞,都很正常."

3 培训成为领导秀场

在私企做了多年培训经理的王先生感慨良多,领导希望利用这一平台,或树立威信,或与员工增进交流,"入职培训变成领导秀场,我们做执行的,又有什么办法!"

入职培训中,领导贴近员工的做法,既能鼓舞员工,又能增强员工对企业的全面了解,确实未尝不可.问题是有些领导讲话缺乏针对性、指向性,台上连篇累牍,台下昏昏欲睡.偶有激情澎湃的,却是强烈的个人英雄主义,吹嘘自己当年多么了不起,打下了这片江山.员工初听很振奋,很有自豪感,可是这位当家的,反反复复只讲睡阳台、吃泡面的事例,颠来倒去只是"你们给我好好干,将来有你们的好",接受培训的员工对领导的好感在冗长的"训话"中一点点消散.

4 体能训练,等于一切

刚参加完入职培训的小张叫苦不迭,"黑得跟泥鳅一样,攀岩哪,我又不是干体力活的,训练这个干嘛."

该公司人事负责人表示,将体能训练作为入职培训内容,目的在于锤炼新人的耐力."这些刚毕业的大学生,与职场老将相比,耐力难免有所欠缺.体力的忍耐与心理的忍耐是一体的."

但是将体能训练作为入职培训的全部是否妥当还值得商榷.在该公司的培训中,一位身体单薄的女生在烈日下中暑.事实上,这位女生的体力不支并不能说明她在心理承受力、忍耐力方面有所欠缺.此外,要胜任一个岗位,除了需要具有忍耐力,还需要许多具体的技术技能、知识准备等,试问,体能训练能解决一切吗?

"其实我更想了解进公司后,我将干什么,有了困难我能找谁.虽然我很喜欢体育锻炼,但更丰富的入职培训比一次攀岩的机会更宝贵."小张说.

5 骡子和马一起遛

某机械制造企业的入职培训非常丰富,有企业文化的介绍,有生产注意事项的讲解,有团队协作、沟通技巧的指导,可是员工就是不满意,为什么呢?工程师认为有些操作上的细节只需传授给技术员就行了,技术员表示有些理论的讲解如听天书,销售人员觉得沟通技巧的指导不深入,而工程师、技术员又都感到沟通技巧的介绍不必要.

这家企业的培训的确耗费了不少人力、财力和物力,却并未换得员工的满意,究其原因,在于一点,缺乏针对性.不同的岗位在素质、技能上的要求有时天差地别,如果培训内容在各岗位间的适用性不强,那就很有必要按信息有用性对被培训者作划分.骡子和马毕竟不同,硬是一起遛,骡子拖累了马,难道是马的错而非驯马人的不是吗?

6 专业讲师不专业

某电子产品公司邀请一家专业培训机构为其新招聘的销售员作培训,培训结束后,员工在评分表上给了负分.培训为何如此失败?事实上,讲座中一员工"拍案而起":"不要拿这些老套的玩意糊弄我们,我们不要听你讲."

原来这位专业讲师备课不精,匆匆开讲,泛泛而谈什么是成功,举的例子和"从前有座山"的故事一样老,教案ppt上只有"成功?"寥寥数语……而员工需要的呢,是具体的销售技巧,遭拒时如何赢得转机,企业产品有何种卖点等等.相比员工的需求,这样一位讲师显然太不专业了.公司花了冤枉钱不说,培训的目的也没达到.

7 互动?反馈?NO!NO!

培训后向员工了解反馈意见,并加以分析的企业为数不多;培训前做调查,了解员工需求以针对性设计培训的企业更是少之又少.尤其当企业面对大批量的被培训者时,做培训需求意向的调查显得十分低效.但是无视员工需求或者误解员工需求的前提下,设计出的培训更加低效.没有互动,不知道员工要什么;没有反馈,不知道将来要改进什么.

其实也有高效率、低成本的沟通方式,为什么一定要做系统化的调研才能了解员工的需求呢?换位思考、个别沟通都能有效果,即使不能了解全面,也能贴近新人的需求,从而在培训的设置中不断调整,增强有效性.

试试"3法宝"

在HR方面从业多年,培训领域经验丰富的王天虹,对于入职培训有一套自己的方法,概括起来,可以叫"三大法宝".在它们的帮助下,王天虹把培训组织得游刃有余.作为上海艾力生(集团)有限公司人力资源部培训经理,王天虹建立了公司的培训体系,其中一个重要部分便是入职培训.
"进公司第一天,我呆呆地坐在自己的位置上,不知道周围的人叫什么,在什么部门,不知道如何开口和他们认识.有一天我要调用公司的车,我不知道该找谁,需要什么程序……"王天虹讲起入职之初的体会,这些感触和不便让她清楚地了解新员工最需要什么.于是,当她建立和完善培训体制时,就能找到途径将培训做实.她的"三大法宝"也许能给培训经理们以借鉴.

1  以实用为先

规范化的设置中,王天虹十分注重实用性,并通过清晰的流程、明确的细则来实现.

狭义的入职培训,对于普通员工只有一天,重要员工20天到一个月.当天培训部发给新人安排表,这份表格在一天前已和所有相关负责人确认.一天的安排十分紧凑:半小时协议书、合同、员工信息表等的填写;2小时企业发展、企业文化、组织架构的介绍,发放员工手册;带员工认识各部门总经理、部门主要经理及子公司主要负责人;总裁办介绍办公室的规划、着装等具体事宜;安排员工与部门经理进行半小时左右的面谈.

这一系列的设置都围绕实用性展开.比如组织架构的介绍旨在帮助员工了解谁是他的平级,谁是他的上级,谁是另一部门的负责人,有事找谁沟通解决."之所以领着新员工逛一圈,认识各部门负责人,是因为他们相互间先打个照面,能更容易熟悉起来.而不是像我当时那样,傻坐一个月."

另一极具实用性的设置是入职指导人制度,这是"一对一"的,常常是部门负责人,有时是其指定的人选.入职指导人会为新员工答疑解惑,详细介绍和工作相关的各种事项:工作时间、发薪日、工资卡、门禁卡、考勤卡、交通状况、就餐要点等.

2  试用期考核量化

入职指导人也是新员工试用期绩效考核表的评分人.绩效考核表设置为A联和B联,前者包括工作态度、合作精神等等共通性的指标,后者则涉及具体项目的完成,并分解为各项指标.入职之初,指导人会与新人沟通,帮其明确需完成的项目,如果是一个比较大的项目,则是分解后的一些指标.无论是考核者和被考核者,都目标明确,很大程度地提高了试用期的有效性.新员工在试用期遇到困难可与指导人沟通.试用期临近结束时,培训部会提醒指导人打分.

"初期的培训在于给信息,给新人最多有用的信息,这是他最需要的.后期的培训在于帮助他开展工作,避免不必要的束缚."王天虹笑得很灿烂,因为她有信心发掘更多的法宝.

3  一个系统的过程

广义的入职培训是一个系统的过程.3-6个月后,将对新员工进行一次跟进式培训,内容除了总裁讲话,还有培训部开设的课程,进行HR方面的专业培训,比如职业生涯规划等.另一环节是参观典型的子公司.

对子公司总经理、副总经理级的员工的培训还包括实习期的安排.首先,为期2周-1个月在平行子公司实习,帮助其了解经营、管理、运作;然后,为期1周-2个月在总部实习,使其了解总部如何管理子公司.