关于企业人力资源管理职能角色的分析

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企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过支持和优化企业经营活动而对企业做出重大贡献的有效手段，企业人力资源管理已经发展到了战略人力资源管理阶段，企业人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它必须要开始承担起新的角色责任。
    进入２１世纪之后，新经济时代的到来。企业间竞争更多的是人才的竞争，所以企业人力资源管理越发重要起来。下面我们就企业人力资源管理的职能角色做一下论述。
    一、引言
    在当前新经济时代条件下，企业之间的竞争范围更广、层次更深、结构更趋复杂。到哪里竞争、与谁竞争、依靠什么竞争等基本问题，已成为每个试图获取生存与发展机会的企业必须解决好的一系列根本问题。近十多年来人们对依靠什么竞争的问题，尤其对企业核心竞争力的构成基础已形成一个基本共识———即人力资源管理效能是企业核心竞争力的一项重要构成基础。于是，新经济时代有个显著现象，就是企业竞争的焦点已从资金、产品等物化资源的竞争转为人力资源的竞争。企业家们已经意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的研发、生产、销售、服务等，都离不开人的主导，良好的人力资源管理效能将有效改善一个企业的内外部环境，优化企业的运营绩效，提升企业的竞争能力。企业人力资源管理效能的改进，已经成为事关企业生存与发展的重大问题。那么，如何改进企业人力资源管理效能呢？如果将效能看作人力资源管理活动的产出，那么分析研究如何重建人力资源管理内部组织的结构、流程，如何调整人力资源管理活动的外部投入要素，无疑是改进人力资源管理效能的一条可取之途。本文将在探索改进人力资源管理效能种种路径的基础上，分析建立在新经济时代技术条件下、作为人力资源管理活动新投入要素的人力资源管理系统(HRMS)对改进人力资源管理效能的强大功用，以及分析当前我国企业开发、运用HRMS的现况，并提出相应的对策措施。
    二、改进人力资源管理效能的路径分析
    自20世纪80年代以来，企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革。在80年代以前，人力资源管理部门(当时称为“人事管理”)在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，即主要负责招募、甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的基本制度建立以及日常行政管理方面的一些工作。到了20世纪80年代初，企业的人力资源管理部门所扮演的已不再是简单的行政角色了，它开始帮助企业执行战略。到了90年代以后，企业的战略决策者们进一步认识到了人力资源的重要性，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过支持和优化企业经营活动而对企业做出重大贡献的有效手段，企业人力资源管理已经发展到了战略人力资源管理阶段，这样，企业人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它必须要开始承担起新的角色责任。美国密歇根大学戴卫？尤里奇(DaveUlrich)教授将90年代以后企业人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色，那么，企业人力资源管理部门在当前新经济时代环境下，针对所担当的四大角色，又如何改进其相关工作效能呢？如果从企业人力资源管理部门在当前新经济时代环境下担当的四大角色所应承担的基本活动视角看，企业人力资源管理基本活动大致可分为三类：即事务性活动(福利管理、人事记录、问候接待等事务活动)、传统核心性活动(招募、甄选、绩效管理、培训等人力资源管理传统核心性活动)、变革性活动(战略规划、知识管理、管理变革、文化塑造等对企业具有高战略价值性活动)(P1721)。那么改进人力资源管理效能可从两个方面展开，一是对上述人力资源管理的每一种活动内部都着手改进它的效能，二是尽可能地从事务性工作活动(以及一些传统核心性工作)中抽身，把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加值的变革性工作活动。通过对企业人力资源管理组织结构的调整、业务流程的再造、企业文化的重塑、部分业务的外包、信息技术的合理运用等路径会有利于上述两个方面目标的实现，也就是有利于改进企业人力资源管理效能目标的实现。
下面我们对这些路径作进一步的分析：
    1从组织结构调整路径改进人力资源管理效能。
    传统的人力资源管理组织结构是以招募、培训、薪酬等职能为基础构建的，这种结构不利于人力资源管理变革性活动从事务性等活动中分离与提升，战略人力资源管理组织结构须代之以专家中心、现场工作者、服务中心等专业化组织为基础的组织结构。这样，在人力资源管理部门中，专家中心的人员可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能，现场人力资源管理工作者则可以集中精力来了解本业务部门的工作环境，而不需要竭力维护自己作为一个专门化职能领域中的专家地位，服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业务部门提供基本的人力资源管理服务上，使得人力资源管理的整体效能得以提高。
    2从业务流程改造路径改进人力资源管理效能。
    企业人力资源管理业务流程改造对人员以及各种技术的运用相当重要，无论多么优秀的人才与高新的技术，若用于一个无效、不合理的流程，则很难改进这一流程的效能，只会导致人力资源管理成本的上升。而对人力资源管理各项工作流程按战略人力资源管理理念进行全方位的审查、梳理，然后再对其进行重新设计，一定能使这些工作流程不仅能有更高的效率，而且能有高质量的效果。
    3从企业文化重塑路径改进人力资源管理效能。　
    建立高效能的工作系统远远不止是组织结构、企业流程再造，而需要改变企业文化。
    人力资源不同于物质资源，它本身具有主观能动作用。良好的企业文化可以更深程度地激发人力资源的主观能动性，释放企业人力资源的潜能，改进企业人力资源管理效能。重塑企业的优良文化是新经济时代条件下改进企业人力资源管理效能一条必不可少的路径。
    4从部分业务外包路径改进人力资源管理效能。
    将日常的一些人力资源管理工作交给企业外部专业化程度更高的公司或者机构去管理亦是改进企业人力资源管理效能的一条路径。这些外部伙伴往往不仅能够以(比本企业在内部运作时)更低的成本提供更为有效的人力资源管理产品与服务，而且往往使得企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的人力资源管理开发和战略规划等事项上。
    5从信息技术运用路径改进人力资源管理效能。
    约瑟夫·熊彼特(JosephSchumpeter)上世纪初就发现技术是推进社会经济发展最基本的创新动力因素。当今新经济时代一个最显著的特征就是信息技术的广泛运用。早在20世纪60年代末，计算机还是中小规模集成电路时期，人们就尝试使用计算机来替代手工处理大型企业薪资工作，并试图用计算机的高准确性来避免手工操作的错误和误差。到了20世纪90年代末，由于信息技术的一系列突破，数据库技术、客户/服务器技术，特别是Internet/Intranet技术的发展，人们通过集成系统将几乎所有与人力资源相关的事项统一管理起来[4]。集成的信息源、友好的用户界面、强大的报表生成分析工具及信息的交互共享等强大功能的应用使得人力资源管理人员工作效率有了突破性提高。当今信息技术在企业人力资源管理中的运用，主要表现在集人力资源管理理念与信息技术于一体的计算机网络系统，即人力资源管理系统(HRMS)，这使人们找到了一条改进企业人力资源管理效能的全新路径，它对企业改进人力资源管理效能具有强大的功用，并显示出越来越大的应用发展前景。

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