人力资源：重在细节

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——访合益集团（Hay Group）高级咨询总监 唐一庆、吴孟捷
    企业实施全球化的过程离不开人力资源作持盾，而人力资源工作的重点则体现在细节层面。 
    中国多数企业还处于国际化初期阶段
    《首席人才官》：中国企业全球化走过了哪几个阶段，在你看来，中国企业真正做到全球化的多吗？
    唐一庆： 在学界， 企业全球化的进程通常被分为这样几个阶段： 本土企业（Domestic）——国际化企业（International）——跨国企业（Multinational）——全球化企业（Global）。当然，各个阶段之间的界定并不是那么泾渭分明的，而不同的学者以及相关国际组织所引用的标准也不尽相同。整体来看，目前中国企业的全球化进程更多还集中在国际化阶段（International），有一些正从国际化企业向跨国企业过渡。吴孟捷：衡量一家企业是否是全球化企业，我个人的判断标准之一是要看这家企业的管理团队是否具备国际化背景和全球视野。
    《首席人才官》：与国外相比，目前中国企业的国际化人才到了怎样的程度？
    唐一庆： 中国经济的高速发展，吸引了越来越多的国外企业来华发展，同时，每年赴海外求学和工作以及“海归”的人员的数量也相当可观，这都促进了中国企业国际化人才的发展。所以总体来看，中国的国际化人才可谓方兴未艾，绝对数量在不断增加，但和整体国际化进程比中国快得多的欧美国家相比，数量和质量还远远不能满足企业的需求。很多中国企业都在积极寻求海外的市场机会，很多时候技术、资本都不是问题，而主要挑战是找不到合适的人才，尤其是复合型的领军人物，人才的匮乏就像人缺了一条腿，海外市场拓展因而受阻。
    吴孟捷：我把它区分来看，国有企业和民营企业在引进人才时，更倾向于引进技术或业务背景的国际化人才，而对管理人才的引进比例较小。另外，中国企业的国际化人才程度有多高，从外资企业在中国建立的公司数量和中资企业在国外建立的公司数量的对比上也可以体现出来。
    《首席人才官》：这些年企业在推进全球化时，人力资源方面较前些年有哪些变化？
    唐一庆：在全球化最初阶段，很多企业的人力资源工作的侧重点都以行政后勤的辅助性工作为主，增值作用不大。在政策和程序上缺少借鉴和参照，主要靠自己摸索。目前，很多企业在开辟海外业务室都开始关注人力资源管理的作用和价值，逐步建立了一些相对全面的政策和制度，形成了基本的套路，例如，在开拓海外市场时人力资源的配置策略很多都采取了“三驾马车”的方式（先期派出负责经营的“一把手”，、辅之于财务和人力资源方面的专业人士来设立据点）。同时，在这一过程中，更加关注当地有关劳动法律、劳资关系以及当地劳动力市场的人才供给情况，相关的尽职调查做得也更加到位了。
    全球化进程中的人力资源挑战
    《首席人才官》：你们怎么看中国企业在全球化进程中遇到的人力资源方面的挑战？
    唐一庆：可谓家家有本难念的经。全球化是一个趋势，许多中国企业都设定了国际化发展的战略，尽管希望加快扩张的脚步。但是几乎每一家开展海外业务的企业都会遇到人力资源方面的挑战。“万事俱备，只欠人才”的情况并不鲜见。而勉强、仓促派出的人员，由于企业忽视了“人岗匹配”这一关键因素，也无法达到预期的目标。
    另外，企业在不同发展阶段对人才的需求和配置方式也有所不同。中国企业目前绝大多数还处在由第一阶段向第二阶段过渡时期，即国际化进程中，真正进入跨国阶段的还比较少，只有华为、中兴、联想几家较早谋求全球发展的企业走在前列。基于此种现状，多数企业在人才方面的挑战还不完全体现在海外雇佣，更多是总部外派时出现的问题。
    中国企业的人才供给与需求还不平衡，同时对人才管理的有效性也有待提高。所以，企业国际化进程中遇到的人才挑战主要表现在两方面：一是找不到合适的人选，二是派到海外的人才不成功，效果不理想。
    《首席人才官》：这些挑战的形成原因来自哪些方面？
    唐一庆：因为大家都处于全球化的初级阶段，都在摸索中，很多企业还没有形成一套行之有效的、经过验证的方法、程序和政策以及相应的最佳实践，导致人才管理的散乱和粗放式。比如，外派员工的薪酬标准，很多企业还是以个案谈判的方式来制定，此种情形之下，员工谈判能力强，企业就多支付一些，反之就少支付一些，没有固定标准。
    对处于全球化进程中的中国企业而言，人力资源的挑战还在于企业发展的目标高、速度快，都在期望跨越式地发展，导致对人才的需求量也在呈几何倍数增长，但却没有足够的时间来从容地制定相关的流程和政策。正所谓“萝卜快了不洗泥”，人是选派出去了，但出去后效果如何，是否成功？，这些都很难保证。
    吴孟捷：从微观层面来看，这些挑战还表现在很多方面，比如在一些大型的国际化企业里，业务划分很细，企业要寻找的人可能在某一领域是专长，但在中国企业里并没有这样细分的岗位，所以需要企业为其提供一个更有针对性的平台，负责更加细分的模块。在这种情况下，对中国企业来说，挑战在于一方面企业希望吸引这样一些人才进来，另一方面是这些人进来后却没有合适的岗位匹配。
    还有一种情况发生在并购过程中，用一个中国人去管理发达国家的企业，无论心态还是经验，会遇到很多挑战。派什么样的人出去，也难做出恰当的选择。
    中国企业在海外发展，不能仅仅注重业务的经营和开拓，还有很多人文和社会环境以及文化等变得极为重要。比如欧美国家的工会影响力非常大，他们在员工与企业的谈判中占主导作用，企业对员工福利的政策也非常严谨，在中国看似很简单的加班，但在欧美发达国家会有很多问题，否则有可能导致劳资纠纷。
    另外，有时企业对发达国家、发展中国家的外派补助标准的确定也颇费脑筋。比如东南亚一些国家算是发达国家还是发展中国家？越来越多的企业和员工对这种国家标准存有疑惑，每个企业也都不一样。
    人力资源部肩负重任
    《首席人才官》： 很多被派到海外的员工最大的担心是回国后，原来的职位岗位没有了，尤其是外派失败的员工，失败的风险由谁来承担？很多企业对这些外派人员都没有很好的规划。
    唐一庆：这种问题出现的几率还是比较高的。这显示出一家企业人力资源的效用和管理水平，体现在公司是否具有良好的企业文化与价值观、对外派业务是否形成常态机制、对员工的人文关怀等方面。由于业务发展迅速，人力资源部门和相关用人部门并没有充分考虑员工的个人需求，往往是人回来以后才考虑。优秀的企业通常会在派遣之前就会为员工做好回国的职业规划，员工本人、人力资源部和派出部门几方一起讨论。这件事做得好不好会在很大程度上影响人才的增值和人才的保留。外派员工的流失通常会带来巨大的财务损失，在欧美国家，公司外派员工的成本是非外派人员人力成本的3倍以上。因此，人力资源部门应该进行仔细的规划。
    事实上，很多企业没能意识到外派员工身上其实凝聚着很大的价值。通过几年海外工作的经验，外派员工的经验和能力素质都会有所提升。企业本来就会选择优秀的员工外派，这样的员工出去几年后再回来，他的含金量会更高。遗憾的是，多数企业往往认识不到员工的这种价值，有统计表明，超过三成的企业没能留住外派归来的员工。在这方面，优秀的企业都会在派遣之初就会让员工清晰地了解到自己到海外去做什么，会带来哪些回报，回国后有哪些发展机会可供选择。
    吴孟捷：很多企业也意识到了这一点，在派出前就为这些员工解除后顾之忧，他们通常在员工入职前就会询问员工，愿不愿意在特定的海外地区轮岗，然后人力资源部才会向员工解释这样轮岗的好处，包括为轮岗的员工设计一些职业发展通道。
    《首席人才官》： 在全球化进程中，人力资源部应该发挥什么样的作用？
    唐一庆：人力资源部门要成为人才战略的设计者和实施者，人才发展和管理机制的建立者和执行者，最高决策层的参谋和一线经营者的商业伙伴。基于此，人力资源部从全球化策略诞生之初就应介入其中，了解公司的发展方向，并能通过专业知识给予决策层更有力的支持，比如在企业建立海外基地时应该及时了解和提供目标地的劳动力市场情况以及劳动者相关的法律和法规，最好尽职调查工作。
    吴孟捷：外派前的培训，特别是有关跨文化的培训是非常重要的。通常总部派出去的人员都有这样的心理，即他会想当然地认为我是总部派来的，我希望所有的一切都按照总部的制度运作。
    但有时东道国的文化和习惯和中国完全不同，需要灵活处理，也需要有一个缓冲或适应的过程。由于这种文化和价值观甚至生活习惯的不适应造成的外派失败的情况是比较多的。所以对外派人员的培训很重要，尤其是对外派人员心理层面的培训，让他们明白公司派他去当地是做什么的，他该如何开展工作。
    与此同时， 进入中国企业的海外人才也有很多苦恼。举例来说，在全球化的企业里，时间观念和计划性会非常强，但在中国企业里是随需应变，高度灵活，所以海外人才也需要花很多时间去适应。而这些，包括对不同文化的融合、高效沟通和对多样化价值观的包容都是人力资源部可以大有作为的领域。
    《首席人才官》： 根据你们的经验，企业通常选派什么样的人出去比较容易成功？用什么样激励措施可以提高外派的成功率？
    吴孟捷：通过我们的一些观察和体验，外派员工就像选外交官，刚开始海外业务的企业，平台往往没有搭建好，需要外派员工同大使馆、当地的各管理当局建立关系，这些都需要外派员工拥有极强的适应能力、营建关系和解决问题的能力。企业如果在选人时考虑将综合素质好的员工派出去，成功率相对会高一些。从年龄方面看，年轻员工更容易接受挑战，类似华为、中兴这样的企业，外派出去的也往往是一些年轻人，有冲劲、敢于冒险。此外，之前有过海外工作和生活经验的人员获得成功的几率要明显高些。
    唐一庆： 谈到激励措施， 人们最容易想到物质回报，当然，作为保健因素，精心设计的薪酬方案是非常必要的，同时，若想提高海外派遣的成功率，更需要关注候选人的内在驱动力和价值观，识别那些具有较高成就动机候选人继而有效激发其动机，就有机会做到“无需扬鞭自奋蹄”。
    《首席人才官》：这方面的人才甄选，有没有相应的标准或胜任模型？
    吴孟捷：很多企业更多是关注员工既往的工作业绩、经验和个人意愿等方面，无疑这些是必要的。但领先的跨国企业通常都专门研究和设计开发外派人员的素质模型并相应的评估和选拔体系，这是值得我们的企业去参考和借鉴的。
    唐一庆：要想提高国际派遣的有效性，就要把工作做得更细致。在规模较大的企业，除了构建通用的外派人员素质模型以外，针对具体的外派任务，还要根据目的地国的特点、业务特性、工作环境等进一步细化对人的要求，继而寻找合适的人选。一些欧美企业在这方面做的很细致，他们在人员选拔过程中采取双向选择的方式，一方面是公司将外派人员的基本标准进行详细的设定，既包括业务能力，又包含一些软性的素质，例如个人特质、动机、价值观等，这些软性能力都有相应的测评工具和方法。同时，也给到员工一个机会来对自己进行全方位的评估，客观去分析自己是否适应这一任务要求。
    作者: 程海涛

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