HR与老板：那些人，那些事

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《道德经》有言曰：“上善若水，水善利万物而不争”。又曰“利万物而不争，与世无争，则天下无人能与之争”。作为HR，乃是通过帮助别人成功取得成功，若是能够做到无欲无求，或是对于名利等等能够云淡风轻，又何尝不是上善？
    本文的口述者孟俊荣女士，有着十几年的HR管理经验，尤其喜欢挑战管理中的困惑。感召她的，正是那些行业中睿智的HR精英们，她说：“优秀的HR，独特的职业魅力并传递着那种虚怀若谷、处变不惊、仁爱的智慧。这一定是一个HR管理者值得追求的境界”。其实，这位口述者自身也有相似的特质，笔者不禁疑惑：是HR职业有助于塑造这样的性格，也或者这样的性格更有利于塑造此类成功的HR？
    我所经历的三类老板
    我从事HR已经有近十年，从业之初就职于国企，之后相继经历了中美合资的外企，现在则是在一家民营企业总公司从事人力资源管理工作。从业以来服务过的几任优秀的企业和老板，大致都是IT高新技术型的企业，相伴的成功的老板有销售型、管理型和研发型几类。
    管理型的老板是指专门做管理出身的成功人士，因此特别重视管理，对人力资源部门应该发挥的作用，人力资源管理者的从业素质、专业水平和管理思想等方面，要求都比较高。相应地，在管理过程中，他会给HR一些认可和一定的授权。需要强调的是，与这样的老板合作时，基于老板本身就是优秀的管理人才，他的管理思想、管理意识比较超前，HR一定要在人力资源管理方面有所建树，HR若是跟不上行业的发展和企业的需求就会很被动，更要避免由于所处的高度和角度不同而造成的尴尬境地。
    销售型老板大多会倾向于认为销售业务第一。在企业运作中必须要先有市场，然后才有管理。应该说，这样的想法或者认知无可厚非，但问题在于，业务和管理的距离，往往无形中被拉大，比如，他认为企业的一切经营活动都必须以销售为主导，管理是必须给销售让路的，以致自己也认可的管理制度和规章在与销售发生冲突时，他会毫不犹豫地倾向于销售和市场，直接导致管理规定和流程等被破坏。销售型的老板本身都很卓越并且有着敏锐的市场洞察力和跳跃的思维模式，HR若想成为他的战略伙伴，或成为他有力的左膀右臂，必须要加强自身修炼，提升综合的管理水平和业务支持能力。
    研发型的老板相对于管理型和销售型的老板，更严谨，与销售型老板跳跃性的思维不同，他们有着超强的逻辑思维，更务实、脚踏实地。对于HR个人能力以及工作的要求，相对而言更缜密。对HR的要求是职业、专注、负责，系统地做好各项工作。但是事物的两面性导致他们多半喜欢追求完美，在他们对HR管理的内涵及管理的双刃剑的理论尚不充分掌握的情况下，也会出现一些误解。
    个性鲜明的销售型老板
    如果举出我亲身经历的例子，有很多，至今让我记忆深刻的，是我以前经历过的一个销售型的老板。记得某次招聘，我们面试了一位在销售方面卓有见解、善于组织、交流的人选，老板非常赏识，很顺利地录用。在他试用期尚未结束的时候，老板便提出要破格提拔他为部门经理。
    HR与老板反馈意见：从人力资源管理的角度来讲，提拔优秀骨干人员和销售管理层干部，必须经过全面的考察，首先，要确认他对组织文化有较高的认同，显然，这位新员工对于企业的文化、价值观、老板的做事风格尚未形成充分的认同和共识；其次，我们对他的管理能力的考评及企业忠诚度的评估没有达到必要的考察期，即便是优秀的销售人才，也不一定就能够成为优秀的销售管理人员。基于此，我建议老板按照人员晋升流程来操作，规避用工风险和管理弊端。
    当时，按照公司的规定，提拔一个骨干员工需要半年时间，提拔一个部门的经理（中层管理人员）至少也需要一年的时间。当HR第一时间把这些信息反馈给老板后，他的回答却是：“你们说的都是理论上的东西，我真觉得这个人非常不错。”
    我进一步表示：“其实，即使他确实是位优质人才，成为完全符合公司的人才也还是需要相应的培养阶段，不妨先交给他一些有挑战性的任务，看看他胜任情况，不一定如此短时间便提拔他为部门经理。并结合他个人优势提出了培养加考察并行的提升计划的报告。
    结果是老板给了HR足够的“尊重”，没有发布人事调令，实际上却授予了他管理权限和相应的待遇，老板这种破格提拔的方式助长了员工的自我膨胀心理，也让企业的HR处于进退两难的地步。但是，当提议已成决意的时候，HR必须执行。
    我们开始转换角度，多方观察、支持和培养新晋部门经理的管理能力，强化他对企业文化的认同和沟通交流。
    数月后，人力资源部进一步发现：他的理念和自身发展与企业整体要求有很大的出入，我们希望老板跟他做深层次交流，或者是对他的权限加以管控，并指出公司将面临的用工风险。老板考虑到市场的快速发展的商机和人才的优势，坚持在市场项目上放开使用。
    两年后，这位“人才”开始挑战老板。老板这才突然觉得这个人人品不好，并找人力资源部门询问该怎么办。人力资源部按照此前建议公司可以从规避风险着手，包括逐渐收回这个人的权力和管辖的核心业务，让他专门做市场开拓型工作。老板再一次表现出来销售型风格，非常不理智地要求他立即离开公司。于是，这个人很快与老板分道扬镳，同时也带走了一些心腹员工和客户资源，投到另外一个同行企业中。
    客观地说，与老板分道扬镳的这位员工确实有着极好的影响力和感染力，如果能用好，是可以给企业创造巨大财富的，但是起初便由于老板操之过急，没有实施应有的管理模式而以遗憾告终。这一点恰好凸显销售型老板的特点，就是个性非常鲜明，经常带有销售人员的色彩。虽然他也很有优秀，很卓越，但是从本质上讲，这样的老板在某些层次对管理的重视度不够。

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