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人力资源管理模块的内在联系

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理解人力资源管理,有时候我们会遇到以下问题:

1、人力资源管理的内容是仅用六大模块来诠释吗?

2、人力资源管理各模块的职能和联系在哪里?

3、如何根据企业的不同发展阶段来强化人力资源管理的重点模块?

面试人力资源经理时候,大都回答职责内容为“招、用、育、留”。但对照以上问题,需要知其然而知其所以然。举个最简单的例子,人力资源的招聘、培训职位,企业一般会选派性格外向、活泼、擅长交流的人去担任,而对于考核、薪酬模块,一般会选派沉稳、内敛、持重的人担任。为什么有这么大的差异,而都称之为人力资源管理者呢?

一、各模块是围绕“人”开展工作的

无论哪个模块,其所管理和服务的对象离不开人,进而延伸到岗位和组织。对于个体来说,作为一种特殊的资源,对其心理和能力方面需要衡量投入和产出。心理方面主要是管理需求和满足,从能力方面有着引进、发展、贡献的阶段。所以不管模块怎样划分,各个模块的管理只不过是过程,作用的对象是人,目的是为了使个体和组织和谐优化,发挥最大效率。把模块割裂开来,单个模块做的好,综合效果不一定效果最优。我们可以看看某些高利润、垄断型的企业就知道,丰厚的利润会支持人力资源管理的投入和改善,但其管理水平不一定与投入成正比。甚至有些徒有其表。很多光鲜的大厦里面,人浮于事、浑浑噩噩的情况比比皆是。

二、各模块的职能和联系

招聘是一个比较重要的职能,一是作为输血的源头,招聘力度大,可以持续不断的供给高质量的人力资源;二是作为企业人力资源素质和效能的关口,招到好的人,培训可以少投入,少花时间,甚至他可以作为母体来培训影响其他人,考核方面会减少博弈成本,使复杂问题简单化;薪酬方面会有高性价比的收效,员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人,可以减少企业研发、技术投入,可以使企业快速扩张和复制,从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下,人才密度低,就要引进人才,使内外平衡;如果人员庸庸碌碌,就要引进鲇鱼,如果企业人才缺乏竞争,一支独大,就要引进制衡者。

培训的功能一是造血,提升人员的能力、知识、态度,使其成为人才资源;二是造机器,教授新的流程及其知识、技术,造就技术、管理的机器;三是造人,即改造人,这是从个体而言,个人的提升、职业发展需要教育培训来配合,个体的改造也使其获得成就感。培训做的好,可以省去高层次人才的招聘费用,降低高层次人才的聘用费用,增强规范化和标准化,降低运营成本。反过来说,受薪资或地域条件限制,招的人素质低,可以培训提升。考核跟培训有关系吗?如果企业人员素质提高,职业化规范化程度强,还用得上对那些低级指标进行考核吗?就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次,可以说培训对考核亦有所贡献,减少了考核成本。这就是像有句话说:你办事,我放心。

考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆,有了规矩,不成方圆,如何办?需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程,目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人,可以总结模型,招聘和培训的要点和原则就出来了;考核找出了问题所在,招聘可以避免此类人员,培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩,责权利匹配,充分调动积极性。

薪酬管理是事关公平和激励的基础,也是影响企业流失率的重要因素,薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了,招聘力度再大,人员留不住。薪酬高了,也会形成官僚和门槛,人人都不愿做有责任的事情,怕丢饭碗,而且会武大郎开店,设立诸多条件,尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响,兑现力度大了,是有刺激性,但是会引导员工短视,盯住眼前指标,使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配,才能充分发挥效能。

三、不同发展阶段的重点模块

企业发展初期,人员少,成本紧。招聘和培训就成为重点。招聘可以供给企业需要的人员,一是因为企业发展需要人,二是企业人员规模小,组织层次扁平,一个萝卜几个坑,人员替代补位的弹性小,所以招聘的紧迫性强。培训也是重头戏,新员工多,熟练工少;五湖四海的思想和行为规范需要统一;不断拓展的业务和技术需要建立新的流程,不断适应和掌握新知识、技能;紧缩的成本也需要招聘层次低的,自己加工训练。而考核方面,由于企业规模小,老板能够一眼看到底;再者时间紧、效率快,不允许增加很多考核成本;还有就是考核的基础不具备,大多数决策都是老板做出的,责权无法匹配,这就决定了考核是定性为主的,粗放的,有的甚至以考核能力、态度评价为主,但也是适合此阶段的情况。薪酬方面,人员少不必大动干戈的设立诸多等级档次,再者老板会直接控制,跟市场劳动力价位接轨,随时变动兑现,也使人力资源管理方面无处下手。

企业发展到一定时期,考核的重要性就逐步显现出来,因为层次深了,管理幅度大了,需要管理多人多层级,不是一眼能看到底的,所以需要能够度量绩效情况供参考;二是企业大了,有了分级分部的决策和责任小中心,法制的需求就迫切了,需要统一考核方向,统一度量衡,统一规范,而且要专职机构。薪酬管理的地位也会提前,多人管理更需要公平,需要有章法,更精准。而培训的职能倾向到员工职业发展,满足员工更高层次的需求,为人事异动提升提供帮助。

不同阶段的重点不是靠管理者的喜好决定,也不是学了一知半解的理论而迷信,如果错位,可能会使员工身心俱疲,比如企业初创阶段,有的老板会专注于精细的考核,结果造成员工只是应付细节,不是受不了苛刻的条件而离职,就是做些表面文章,并没有收到应有的成果,反而耽误发展时机。当企业发展到一定时期,有的老板还是实行低成本战略,关注于招聘、培训,人员流失率很大,表面上是节约了用人成本,其实是存在很大的内耗和管理漏洞。

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发布:2007-06-25 16:25    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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