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绩效考核设计的误区

绩效管理是企业经营管理工作中的一项重要任务，是企业培育自身竞争力最为重要的管理制度体系。建立绩效指标体系是绩效管理体系建立过程中非常重要的一个环节。考核指标如何提取才能更科学、激励作用更大呢？这也是经常困扰人力资源工作者的难点。多数企业在提取绩效考核的指标时常常会出现误区：

考核指标提取误区之一：盲目追求精细化指标

考核的目的是让员工朝着有利于公司及部门绩效的提高，是员工努力的指挥棒。在很多企业设计的衡量指标时只是站在本位主义的角度，只为了考核而考核。精心设计出的精细化指标远远偏离企业目标。因此在追求精细化前提是抓住关键指标的基础上进行精细化，避免迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

考核指标提取误区之二：一味追求指标量化

考核指标分为定性指标和定量指标。定性指标相对于定量指标不易于考核的公平性或者由于抽象难以直接测量。在很多企业实施绩效考核时考虑到定性指标的缺点就一味追求指标量化。经常导致指标偏离了企业发展的方向，使员工努力的方向与企业的方向不在一对平行线上。

考核指标提取误区之三：指标覆盖所有工作内容

考核指标是衡量组织或个体的目标实现与否的工具。设置考核指标的关键是能引导员工的行为与组织目标的方向相一致。“20/80”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。因此设立面面俱到的考核指标，会存在其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分，造成员工认为“完成考核指标是偶然的，完不成是必然的；不犯错误是偶然的，犯错误是必然的”这样的结论。

考核指标提取误区之四：关键指标只能是财务性指标

许多企业认为财务指标是代表股东价值的，是企业生存的根本，只有财务指标才能保持企业发展。这个观点存在一定的片面性。财务指标中注重对过去的结果的反映，单一的财务指标缺乏对过程的分析和管理，且偏重短期利益，也不能与组织的战略目标有机融合。单一的财务指标导向企业内部，忽视了外部最关键的客户要素，缺乏对客户资源的有效管理。

一是企业发展战略以及相应的战略目标。企业的战略规划的实施通过战略导向的绩效指标的设计来落地的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。通过分析岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等因素确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。

当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。

绩效考核设计的误区

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