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中国HR需要改进的七大问题（二）

四、无法准确的定位自身

对于多数人力资源管理者来说，不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因，人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴，但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱怨人力资源部地位低之类的，实际上人力资源部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在"奋勇杀敌"呢，你要想大家之所想，做大家之所做。联想集团的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧，我想这是对人事、财务部门定位最好的说明。其次，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的角色，服务固然是重要职责，但是过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是一个服务部门，害怕投诉，就丧失了自己的原则，比如，某部门提出为某某员工加薪，你怎么考虑？业务部门绩效考核走过场，你怎么处理？这些都是很现实的问题。当然还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能给什么建议？制度推行推不下去，你会怎么办？……所以，人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大家：高调做事，低调作人。

五、沟通能力的缺乏

我见过很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，我觉得要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么讨厌他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人才怕你。还有，有的HR经常在网上在抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是，我认为根源在你，你的沟通能力有问题。比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈？我想一般的HR就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题了解就不是很特彻，你甚至自己都说服不了自己，你怎么说服别人？多年前，我见过一个HR，他服务于一家公司，原来的培训一片空白，老板也是不同意投入，因为培训的回报是看不见的，但是它又非常重要，他想了很长时间，想出了很多办法，首先我他经常和他探讨培训的好处，比如世界500强为什么长盛不衰，其中很重要的一点就是培训，然后他收集了一些公司发生的一些事情，逐一分析，指出有的问题如果事先培训，完全可以避免或者减少损失，经过几次交流，他觉得确实有一定道理，后来，他鼓动老板上了一个复旦大学的总裁班，老板的眼界开阔了，每次回来都要给员工上课，和员工分享自己所学的东西，这时，他又利用公司现有的资源做好一些基础培训，比如新员工培训、产品知识培训、礼仪培训等等；同时，又经常和直线部门联系、沟通，征得他们的支持，你看，后来不用我他自己出动，全部搞定。还有一件事，老板不同意给所有员工上社会保险，说要节约成本，但是大家知道，保险是员工的法定福利，而且，劳动监察很严，人力资源部经常为这个要和劳动局人员"沟通沟通"，做得很累，搞不好，员工要和你劳动仲裁，很烦。这个HR怎么办？有时劳动部门来人，讲了一些政策和后果，他通常会夸大这个后果告诉老板，然后举出附近哪家企业因为保险给罚了多少万（夸大一倍），而且，每次劳动监察来了，他都带到老板的办公室，和老板直接谈这个问题的严重性，这样几次，老板怕了，这个HR就趁热打铁，分析并拿出数据报表，说明其实公司交保险比不交保险，成本并没有上升多少，结果，老板说好，全交。你看，人力资源部就可以腾出时间和精力做一些更有价值和意义的事情，比如培训、绩效考核等等。当然，在实际工作中，会有很多的问题，比如如何更好的和直线部门合作等，这些都是需要技巧的。所以人力资源管理者必须是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，做人力资源管理成长的时间会长一点。

六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够

摩托罗拉有一句经典名言：管理≈人力资源管理，人力资源管理≈绩效管理，可见，人力资源管理确实在企业管理中占据相当重要的位置，但是，现在有几个人力资源管理者说：我是管理的大师。但实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。你不了解这些知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你，把你当成战略合作伙伴，否则，你就是一个打杂的，每天抱着个制度、理论啊在钻研，结果"百无一用是书生".所以，人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天"闭门造车". 这里，也搞个小测验，看看你的管理知识或能力究竟达到什么水准：1、什么是生产管理的SPC？2、QC七大手法说出三个。3、什么是5S？每个S的含义？4、什么是供应商管理？5、财务中的损益表和资产负债表有何区别？6、什么是销售中的4P和4C？7、什么是库存ABC方法？8、你们公司从销售到出货的流程是什么？9、公司未来三年和今年的经营目标是什么？10、请根据你的理解，写出公司明年的经营计划？（不少于3000字）。答完上面10个问题后，再扪心自问，我的存在、我部门的存在能够为公司创造多少价值？因为只有创造价值的人或部门才能要求公司的回报和支持，否则，你本人和人力资源部的核心竞争力究竟有多少可想而知。

七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维

人力资源管理者在中国目前的状况下，不可避免的会作一些琐屑的工作，但是我觉得这不妨碍你成为公司的战略合作伙伴，问题是，我们的大部分人力资源管理者因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大事，却又不知道从何做起，所以，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。比如，如何提升整个组织的竞争力？如何做好人才的梯队建设？如何设计员工的职业生涯通道？如何更好的激励员工？……我想很多管理者已经被保险、招聘、员工关系搞得晕头转向，但是你有没有思考过，为什么人员流动率居高不下？为什么员工流失后公司的业务断档很大？为什么人员的招聘那么频繁？……所以，人力资源管理者最要紧的是找出根源，而不是企业的"消防员"，今天去处理劳动纠纷，明天去处理**，后天去做薪资说明……你一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经常说的：学会站在总经理的角度上去思考，与CEO共舞。企业究竟缺少什么：企业需要解决什么？……而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫的成就感（我想目前的大部分人力资源管理者可能都会有这种感受），老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心，但归根结底，还是在于自身的高度和系统分析的能力的缺乏！

中国HR需要改进的七大问题（二）

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