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企业选人用人法则

管理者们应该都有过类似痛苦的经历，好不容易找到一个各方面都比较“靠谱”的人，很快就发现这个人的实际表现和当初的期望相差甚远。选人和用人并不是一件容易的事情。管理大师彼得.德鲁克说，管理者们在选人和用人方面的决策往往是失败的，在用人决策方面，往往只有三分之一是成功的，三分之一略有成效，还有三分之一则是完全错误的。

问题出在哪里？一个重要的原因在于，简历和面试在挑选人才方面并不非常有效。候选人在简历方面精心准备，导致大多数简历都“看上去很美”，简历往往对一个人的真实能力的披露非常有限。面试也是如此，你指望能通过短短几次面试能够对一个人有全部的了解？也许面试对了解一个人有些帮助，但面试往往掺杂了太多管理者的主观情绪，容易出错。

那么怎么办呢？很多人力资源公司开发出了一些相对“客观”的人力测评工具，对这个人的性格、主动性和创新性做出测试。这些测评工具往往是经历过上千人的测试，因此往往比简历和面试能够更加准确地测试出一些人的特制。以笔者的经验来看，这些测试工具的准确性比较高，通过一段时间的工作考察，这些人的绩效表现往往和当初的测试结果比较吻合。

但不是所有人都能用用好这把“屠龙刀”。因为这些测评工具往往只是给出一些具体的数据，但对这些数据的解读，还是依赖于人的主观解读，这个问题上也是很容易犯错误的。不仅如此，当所有候选人都不能完全符合当初拟定的职务要求，必须从“次优”选择中做出一个决定的时候，管理者还必须面临一个两难选择，如何从这些人中选择出相对好的候选人。

以上说的还只是入职测评，绩效测评就更难了。以最流行的“360度测评”为例，当要求一个人的上司、下属、同僚和合作伙伴给一个人打分的时候，这些人往往掺杂了一些个人利益和集团利益的考量，导致测评结果也是不准确的。哈佛商业评论中文版11月份的一个案例《360度测评风波》，就非常形象地刻画出了在一个企业做360度测评时遭遇的风波。

选对人很难，用对人就更难了。在用人方面，管理者往往会走向两个极端：要么是无为而治，让一个人自由发展；要么是设限太多，限制一个人的自由发展。事实证明，对于大多数初级和中级管理者来说，不仅需要内在激励，也需要适度指导。否则，这些管理者要么会懈怠，要么会迷茫，这些都会影响其这个人的表现。这其中的分寸把握，则需要多年的修炼。

在《如何对待你的顶尖人才》一文中，作者探讨了许多对待顶尖人才的误区。这些管理者往往会压制顶尖人才的成就动机，总是建议这名员工“慢慢来”，或“我们再研究研究”，或“等待恰当的时机”，甚至允许自己的团队排斥或边缘化表现最好的员工。这种有意无意的举动，往往会抑制这些明星员工的绩效，导致他们去别处寻找更好的机遇，这些都是不利的。

对人的管理，是管理者的重要职责，也是管理者最大的挑战。在这个问题上，很少有人敢说自己绝不会再犯错误，无论是经验还是教训，都是在一次次尝试中总结出来的。这个专题挑选了大量这样的文章，也是为了给读者一个更宽的视角，提升他们识人用人的能力。

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