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人力资源的激发

很多企业都很重视人力资源开发，很多HR管理者也都在大力倡导人力资源的开发，但是，我们所看到的结果是——几乎绝大多数企业的人力资源开发几乎是没有任何效果，有的还有负效果。因为，在我们支离破碎的管理知识结构下，几乎所有企业、所有HR管理者都把培训当做企业人力资源开发的唯一手段。

一家电子企业的董事长对我说：姚老师，我的企业也年年都请高手老师为干部员工培训，但是培训三年了，想在内部提拔一个能做副总经理的人都找不到。我的企业想上市，但是缺乏管理人才啊。

一家具企业老板也非常重视员工培训。每年都邀请中山大学教授来为干部做培训，还成立了商业学校，每周一、三、五晚上都固定进行学习培训，大多时间都是老板言传身教，但是，至今却连一个能写内部流程的人都找不到，就连部门职能是什么都没有人说得出来。

前不久，我应邀为一家集团企业干部做管理基础培训，课堂效果评分平均都在96分以上，在培训了10堂课后就举行了一次半开卷的书面考试，但是，及格的人连一半都没到，课堂上教给大家的方法，居然没有一个人在实际工作中去加以运用。其他的就不用说了。

其实，类似的情况数不胜数，很多企业、很多讲师都会遇到。但是，为什么这些人听课时一个个激情昂扬、频频颔首，而在下课后却依然故我？为什么这些人在课堂上听着感动、课后想着激动，而在工作中却就是不动？为什么很多管理者都对企业管理高位觊觎不已，都在抱怨薪水不高、老板有眼无珠，但就是不愿改变自己、不愿学习成长和提升？这，直接导致了人力资源开发的无效。

按照人的劣根性逻辑，所有人都拒绝被改变。但是，所有人几乎又都不愿自我改变。在现实生活中，很多人面临机会和激励时，都曾会信誓旦旦、都会慷慨陈词，但到最后又都会鸦雀无声、不了了之。缺乏成长的意识、缺乏成功的欲望，更缺乏的是一种壮士断腕、破釜沉舟式的外因激发。人要真正接受改变的前提，除非是一场刻骨铭心的灾难或刺激。昔日的越王的卧薪尝胆和精卫填海就做了一个最好的佐证。

在以上三个企业都有一个共同点：企业有一定规模，处于成熟期，薪资福利都处于行业的中上水平。但是管理却都相对落后，人际关系较为复杂。也就是说，员工不用做任何努力，只要你能保持在那个位置上都能获得不错的报酬，这份报酬也足以让他们安身立命。饱食终日自然是难得激情了。退一万步来说，在现今的就业环境下，就是失去了这份工作，他们也是一点都不会着急。所以，很多人一次次将自己决心束之高阁。

对于企业来说，与其长期进行这种自欺欺人式的人力资源开发，还不如进行“反向思维”尝试实施“危机管理”来激发内部人力资源。通过机制的改变来激发员工的生存意识、荣誉意识和成就意识，从而达到一种脱胎换骨式的改变和提升。

人力资源的激发

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