HR发力整合人才管理及原则

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HR发力整合人才管理：兼并好年景方非幻象
说到中粮并购蒙牛，话题回到最开始本刊想问的一个问题：2009年年初，媒体纷纷报道各方言论，称09年是企业并购的好年景，并且给出各种理由论证。现在09年已经过半，并购方面事实果真如此吗？正是联系到杨教授擅长于战略性人力资源管理研究，包括培养组织能力进行战略实施、组织学习与企业转型以及领导力发展，本刊抛出这个关于企业并购的热点话题，想听听他的观点。
对此，杨教授表示：相比较国内的并购，我关注更多的是跨国并购。就此前对于一些跨国并购的研究，比如联想兼并IBM个人电脑，TCL兼并汤姆逊，明基兼并西门子（这些都是比较大的跨国兼并），还有最近我所在的三家上市企业之一，也在兼并一些日本小企业。应该说，金融危机确实导致并购成本有所下降，好比买股票，拥有一个低价买进的好时机，国家也鼓励国内企业借此机会和国际接轨。
但总体上，对于这些兼并，当前资产是便宜，问题是你的企业自身能不能消化，是否具有兼并的能力？兼并最关键的是要发挥协同功效，因为1加1是要大于2的，靠什么来形成呢？要么降低成本，不需要这么多的门店或者是工厂，以更少的门店或工厂销售和生产两家企业的产品；要么提高营业额，比如联想收购IBM，依靠IBM的品牌，产品的价格可能提高，同时还可以借助那边的人来卖自己的产品。这也是兼并的动力。
而要发挥兼并的功效，关键还是落实到管理能力和水平，只有拥有强大的体系、严格的制度、包容的文化，才能将兼并进来的对象融合成一个体系。兼并我们一般讲靠近原则，可以概括为CAGE，包括文化（culture）（企业以及企业所处社会文化）、行政体制（administration）、地理位置（Geography）、经济水平（Economy），文化、社会政治制度以及所处的地理位置越接近，融合性就越好。规模上，兼并强调以大吃小，一来通过一些小企业练习，容易消化，另一方面也利于融合。
从现实来看，很多跨国兼并就是“七七原理”：70%的跨国兼并是失败的，而失败原因70%是兼并后整合出现困难。包括人才留不住、体系文化没办法融合、没有价值创造。要解决这个难题，在兼并后的整合中HR的角色绝对重要。
其中，涉及到人力资源的薪酬制度、绩效考核、沟通机制、组织架构、人员挑选等内容，而HR首先需要做三方面：一是兼并之前必须要评估被兼并企业的文化，与自己所处的公司比较，两者的文化差距有多少？差距在哪里？哪些可以有效解决，是沟通协调、做事方法不一样还是其他？二是要对人才进行风险评估，被兼并企业的人才是不是确实很厉害，谁是一定不能流失的？三是有没有潜在风险？比如企业有一大堆养老金，兼并后你要裁员，交养老金就是包袱，这个怎么解决？
所有的难题中，最难也是最关键的，应该是文化的问题。兼并之后的企业文化，不是定出一个新的核心价值观就有一个新的文化。文化其实没有对和错，就是大家约定形成的办事方式和习惯，如果一个文化让大家都不舒服，两班人马互相觉得你这个不行，互相指责，最终不单是新加入的企业成员流失，老员工也会离开。新的文化是要建立在成功的基础上，要确实能帮助企业更成功。
 笔者听罢杨教授一席经验之谈，不由觉得：兼并好年景，也许存在某些幻象，看上去很美，但是实际操作中和实践过的人，才知道其中的管理百味。但若是HR正确发力，兼并好年景最终也许并非幻象。
并购五原则：
管理大师杜拉克说，兼并必须对企业有意义，否则即便只作为一种财务活动也无法成功。它会导致业务和财务上的双重失败。
杜拉克在《成功兼并的五条原则》（《管理前沿》中的一篇，机械工业出版社2006年6月出版）中提出了五条简单的兼并原则。
1、只有兼并方公司彻底考虑了它能够为所要购买的企业做出什么贡献，而不是被兼并公司能为兼并方做出什么贡献，兼并才能够成功。不管双方预期的“协同作用”看起来是多么吸引人，都是如此。兼并方公司的贡献可以是多种多样的，它可以是管理、技术或者销售能力，单是资金是决然不够的。
2、与所有成功的多种经营一样，要想通过兼并来成功地开展多种经营，需要有一个共同的团结核心。两个企业，尽管生产过程相似偶尔也能在生产经验与技能专长方面具有很多的一致性，但是，这两个企业必须既在市场方面又在技术方面具有共同性，还得有共同的语言，从而将这两个企业结合为一体。没有这样的团结核心，多种经营，尤其是通过兼并开展的多种经营，决不会有什么好的效果，单是财务上的连接远远不够。用社会科学的行话来说，必须具有一种“共同的文化”或者至少有“文化上的姻缘”。
3、除非兼并方公司的人员尊重被兼并方公司的产品、市场及消费者，否则兼并就不会起作用。兼并必须是“情投意合”。
4、在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个公司管理队伍中的大批人，都受到跨越界限的重大晋升----即从以前的公司晋升到另一个公司，这样做的目的，是使得两个公司的管理者都相信，兼并为他们提供了个人机会。
5、在一年左右的时间之内，兼并方公司必须能够向被兼并方公司提供最高层管理人员。相信能“买来”管理是天大的谬误。买主必须做好被兼并方公司最高层挂冠而去的准备。这些高层人物，过去是老板，他们现在不想当什么“分部经理”。如果他们是被兼并公司的所有者或者部分所有者，则兼并已使他们变得非常富有，财大气粗，倘若他们不欣赏留下来，就无须留下来。

关键词：人才管理