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招聘模式在冲突中寻求突破

成立于2001年的深圳科明科技公司，在短短的3年时间里，迅速扩展为员工人数超过千人的外贸公司，并在行业内有相当的名气。
　　公司的快速发展，给人力资源部带来了很大的压力。“为了应付公司的扩张需求，几年来我们都在忙着招人，没有精力去考虑完善人力资源管理体系。所以很多工作都有所滞后，包括面试的指导原则、人才发展规划等。”人力资源经理王明平说，“这给我们的招聘工作带来了很大的阻碍。”
　　在现有的模式下，科明公司并没有一个成套的人才资质模型。招聘时，由招聘经理发布职位需求，通知合适的候选人到公司，由空缺岗位的直线上司进行面试。如果直线上司认为合适，由人力资源部再与候选人面谈。确定后即行录用。
　　这种模式已经在公司运用3年多了，但这种非结构化的面试形式其实存在很多弊端。“由于公司的中层管理人员一直比较稳定，这3年来公司招聘的都是低端的管理人员居多，存在的弊端都被隐藏了。”王明平说，“事实上HR也的确是没有认真思考过，人力资源部应该为其他部门的同事在面试时提供什么形式的协助。”
　　这一弊端在公司招聘市场经理的时候暴露无遗。
　　在例行的部门经理会议上，市场总监仍在抱怨人员没有及时到位带来的工作压力，导致部门绩效受到影响。王明平听着心里极不是滋味。
　　“其他部门的经理人员对他们在面试过程中应该做些什么、问些什么问题没有任何想法。他们并不知道如何去面试一个候选人，也不知道自己要招聘的是什么样的人，应该具有什么样的技能等，他们只有一个非常模糊的印象。另外，目前的面试是非结构化的，带有很强的主观性，并不能准确地预估候选人未来工作绩效的能力。这些问题都限制了我们的招聘效率。”王明平说。
　　在做了一番总结后，王明平与市场总监刘涛进行了沟通，详细指出了他在面试内容方面的不足，并善意地提出了一些改进办法。同时，王明平也向刘涛检讨了人力资源部做得不到位的地方。“我们提供的面试流程是非标准化的，导致面试官对所有的候选人并没有运用完全相同的评估标准，并对面试引出的信息做出最终的等级划分。最终使个人偏见及其他各种各样的主观的、内在的错误影响了面试效果。而评估的主观性越强，面试过程的有效性就越低。”
　　在王明平的斡旋下，由招聘引发的冲突在表面上暂告一段落。但王明平却认为，“这并不等于问题都得到了解决。我们还要做很多事情，从制定资质模型、指导部门经理如何面试人员等。”
　　王明平认为，更重要的是，“我们都忽视了传统的面试方式在流程上存在的二个与天俱来的问题：错误的内容与错误的流程。这二个问题往往成为招聘效果低下的最重要因素。”
　　提高面试效果的6个步骤
　　运用一些正式技巧，如通过工作分析界定工作绩效结果，确立对工作绩效直接相关的关键资质方面的一些面试问题。本案例中，人力资源部并没有构建任何有关这方面的问题供其他部门的主管人员在面试过程中使用。
　　使用这些问题向候选人提问：假设他们在目前这个企业碰到类似情况时过去是如何作为的。
对每一个问题的回答情况做出评估，并结合其对问题的回答所收集的信息，对每一个候选人做等级划分。把这些候选人划出次优的等级，作为做出招聘决策的基础。
　　在面试过程中使用多个面试人员参与，并运用这些面试官的评估结果来评定每一个候选人的等级。此外，面试官对自己所提的每一个问题都要做好详细的笔录提供给招聘决策者参考。
为参与每一个面试的人员提供相应的面试技巧培训。
　　对每一个候选人询问同一个或至少类似的问题，确保从每一个候选人那里收集到的信息有着完全相同的信息基础。本案例中，市场总监提问的问题得到的信息缺乏可比性，导致他对候选人无从比较。

招聘模式在冲突中寻求突破

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