如何对职业经理人进行授权

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一、必须授权的工作
    1.授权的风险低授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。
    2.经常重复日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。属于经常重复的工作，职业经理必须授权给下属。
    3.下属可以做得更好的工作，如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。
    4.下属能够做好有一些下属能够完全做好的事情要授权。如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。
    凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。
    误区：
    （1）必须授权的工作没有授权。
    （2）某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授权。
    二、应该授权的工作
    1.下属已经具备能力公司新来了一位市场产品经理。产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作，每个月写出一个市场计划和推广方案，以及市场调研报告等等。但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理来写。这种状况是不合理的。新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，职业经理应该授权。如果员工依然不能完成工作，职业经理就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。总之，对这类工作，要尽快地授权。
    2.有挑战性，但是风险不大如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性，因为他原来没有写过。但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要职业经理，还要更高的上司来把关，风险可以不断降低。对这种工作要授权。
    3.有风险，但可以控制这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。
    比如：让招聘主管去完成职业经理的招聘工作。这就是个有风险的工作，他可能完不成任务，可能招不来需要的职业经理，从而影响工作。但是招聘的工作是可控的。比如职责要求、任职资格的撰写要和高层及中层管理者进行沟通，如果出现问题，会得到及时控制和纠正。
    如果是新设的部门，非常前沿，可能在整个产业当中，招聘这样的人才比较困难，而且招这些人来做什么，有时候也不一定清楚。这个时候，如果设定某某时间使这几个人到位，虽然授权给招聘主管，实际上并没有把握他能完成。这类过程看起来比较透明，结果一时不清楚的工作，属于应该授权的工作。
    三、可以授权的工作
    有一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让下属来做。授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力。有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。
    这属于可以授权的工作。它完全符合三个特征：办事处出事，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好肯定有麻烦，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理办事处的问题可以授权。而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人，是要显示身份的工作，这项工作是不能授权的。
    四、不应授权的工作
    作为一个职业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。主要有以下几种情况：
    （1）要显示身份的这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。
    如参加订货会的一般是老总，或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加订货会。这类事情就无法授权给别人，因为这是要显示身份的工作。
    （2）要制定标准的职业经理要为下属制订很多的标准，比如绩效标准、一些工作的规则，还有一些工作的流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。
    （3）重大的决策重大的奖惩决策不能授权给别人。
    对办事处出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。
    （4）签字权不能授权比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。
    财务支出的签字权也不能授权给别人。
    还有折扣、汇款，一些保证书，承诺书，还有一些关于人员安排等等，这些需要签字的工作，都是不能授权的。

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