产生误导的管理咨询模式

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随着企业培训的进展，企业管理者对于管理咨询模式的认识开始加深，而它的咨询模式也由制造标准化产品的生产线模式朝个性化、艺术化的手工缝制模式发展并回归。企业自身的觉醒让管理咨询的最佳模式走向末路。

管理咨询生产线模式的形成

1953年，麦肯锡总裁马文做出了他漫长职业生涯中最具有意义的决策：招募刚出校门的年轻MBA，而不是像以往那样聘用有经验的人。麦肯锡就不再搜罗具有15至20年管理经验的人，而是依靠年轻的MBA.而支持这种模式的背后就是流水线式操作：合伙人谈单、项目经理带顾问做单、公司提供文案模版及部分行业资料支持年轻的顾问，最后合伙人再过来收官。资深的合伙人在同一个项目中的时间十分有限。而项目操作的主力年轻的MBA能在咨询项目现场站住脚的底气来自公司提供的模版、行业资料加上本人的逻辑推导。年轻的MBA工资远低于具有15-20年管理经验的资深人士，而且也便于管理。这种低成本且可无限复制的商业模式让麦肯锡迅速做大，但遗憾的是，这些年轻人所能胜任的工作不是依靠洞察力、推动实施能力，更不是价值观的传输；而是通过分类、逻辑推理，以及构建所谓的系统来説服客户。企业客户在这种模式面前是被动的，且无可奈何的。一个咨询项目的成果被定义为文档的提供，而不是客户自身管理现状或管理能力的提升。在一个信息不对称的市场里，这种单方面有利于咨询公司的模式运行了半个多世纪。

《定位》作者杰克.特劳特先生讽刺说：“这群人不用弓箭，靠大量复杂的时髦术语和思想钉死猎物。”

管理咨询生产线模式的破灭

进入二十一世纪，觉醒的客户发现自己要的不是文案，而是管理能力的提升。在这里，逻辑已经不重要，因为逻辑的前提是信息对称，而在管理实践中，信息对称几乎是不存在的。最佳实践也不重要，因为自己的规模距离最佳实践需要的规模太远，可能还没有到最佳实践可行的那个长江口，就已经翻船了。

当客户的需求和咨询公司的商业模式发生冲突的时候，管理咨询模式变革势在必行。

以往流水线式的团队合作，其目的不过是试图把顾问重新赶回生产线，然后把所有的成功留给公司。现在，一个管理咨询项目的成败已经不再决定于咨询团队里有多少个MBA，甚至不再决定于那个咨询公司，而是决定于项目负责人是谁，即管理咨询公司的合伙人才是项目成功的关键。因为中国企业经过十几年国内外管理咨询公司狂轰滥炸式的洗礼，已不再需要只能复制方案的大学毕业生做咨询，而是迫切需要那些具有洞察力，能够推动落地资深管理专家。检验一个咨询项目的成效：不再是文档做的是否漂亮，而是是否发现了客户自己没能发现的问题，解决问题的方法是否独到而有效。这些偏管理艺术的做法只能由资深的咨询师-目前各个咨询公司的合伙人去完成。

管理咨询的手工缝制时代

手工缝制的衣服都是有生命的。因为手工针脚的弹性，可以让客人在穿着衣服时，根据自身的体形有更灵活的调整空间，一旦服装贴合了客人的每个曲线，在 Kiton裁缝的眼里，才算是最终完成了服装定制。

著名手工服装品牌KITON的裁缝从徒弟开始，首先是三年的教室教学，然后是2年的实习，后面是5年的监督下工作，干到10年才可以独立做一个部位，20年才能做肩部。随着管理咨询项目越来越强调可实施，越来越个性化，客户更多地需要手工缝制，而不是流水线生产。中国咨询业由此进入了一个个体崛起的年代，在未来的诺干年里，合伙人个人品牌将取代公司品牌成为管理咨询转型的一个显著标志。

管理咨询项目的效果将不再是提供多少文档，而是是否能够发现企业自身难以发现的问题，加上可实施的管理方案，现场咨询师也同时必须具有沟通说服、实施、推动的能力。这样就对管理咨询师提出了更高的要求，他们必须像手工裁缝一样具有10年以上的管理实践才能有满足客户需求的可能。咨询模式也将回到马文1953年流水线变革之前的模式：更加注重管理咨询师个人的管理经验和管理艺术。

认真选择一个合适的咨询项目负责人比不用动脑子去选择一个知名管理咨询公司难得多。既然不能奢求管理咨询公司推荐过来的就是最好的，直接面对咨询师就是最好的办法。跨过管理咨询公司商业运作程序，与未来的操作者直接沟通，并要求他们亲自操作，就等于可见的成功。 

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