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可避免的职业生涯发展的错误

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职业生涯建议存在的问题是大多数给出建议的人总是在谈论不该做什么。这并不是一个理论上的论点。我所读到的大部分内容要么是太过普通而过于明显,要么是太过狭窄又与职业生涯无关。而且这些建议通常都是自我服务型的,也就是说某人想借此机会卖给你某种东西。
    什么使我的职业生涯建议如此特殊呢?我并不是说它特殊,这是由你来决定的。我所知道的就是我写的都是真实的,都来自于我的经验的事情——很多经验。而且我并不是在卖任何东西。也许这就是给出建议的一个先决条件,只是一个想法。
    通过几十年经营自己的职业生涯和指导别人的职业生涯后,在你职业生涯这个问题上有一件重要的事情是需要你明白的:我们犯的错误有好有坏。有一些错误是你应该犯的,因为你会从这些错误中学到东西。不幸的是,这类错误就是大多数人的文章里经常写到的。
    例如:点击电子邮件的“回复全部”按钮,并发送一些你不应该发送的东西。或者慢慢处理你的老板马上就要的东西。有些错误你犯过一次就再也不会犯了。你会从那些错误中学习,然后继续前进。这些并不会限制职业生涯的发展。
    然而有些错误就像瘟疫一样是你应该避免的,因为它们会限制你的职业生涯发展。这些错误永远会阻止你去发挥你的潜力。他们会让你感到后悔、苦涩、悔恨和痛苦不堪。本篇文章就是关于这类错误的。以下是我认为应该避免的限制职业生涯发展的十大错误:
    1. 与失败的公司一起坚持到底。公司就如同飞机,你不是飞行员,也不是设计或建造飞机的人。只是飞机飞到哪里你就去哪里。通常情况下,这是行不通的。如果你骄傲自满,你知道接下来会发生什么事情吗?你的职业生涯就程平线发展了,而且你的时间也耗尽了。你应该把雇主看成是业务机会,你想要尽可能多的机会去成为赢家。
    2. 不要提出棘手的问题。当我还是一个年轻的工程师的时候,我得到的是一个平庸的评价,我很不高兴,所以我问我的老板和我老板的老板为什么是这样的结果。最后,我被告知没有人知道我在做什么工作。所以我把自己的使命定位到做一些高能见度并对管理者来说具有重要意义的工作。这是打开各种机会之锁的钥匙。谁曾知道这一点呢?
    3. 不要把自己固定在那里。大多数人找到一个舒适的地带,然后就固定在那里。他们不积极地管理自己的职业生涯。没关系,只要你不介意十年后你还做着相同的工作,不介意十年后才醒悟。如果你想获得成功,你需要网络、需要拉关系还需要张开双臂去拥抱机会。
    4. 相信你的雇主会照顾好你。关于这句话有很多事情是错的。在职业生涯发展上,除了你自己你不要相信任何人。你的雇主很可能把你看作是可牺牲的、可替代的、随意的一个工人。你知道吗在美国的公司里信任是建立在两件事情的基础上的:一是行为方式,另一个就是法律协议。如果没有后者,我不会相信前者。
    5. 认为你有权得到更多。你有权赚到你应得的薪水,不多也不少。如果你期望得到的比你做得要多,那么你将一事无成,最终只能是责备所有人,除了那个本应该做某些事情解决这些问题的人:你自己。不管你喜欢与否,事实就是这样。
    6. 没有冒足够的危险。没有冒险,就得不到回报。唯一真正的风险就是不冒任何风险。诗人罗伯特-布朗宁(Robert Browning)曾经说过:“人总是要不断地超越自我”。选择你喜欢的成语并拥有它。你需要冒险,而且如果你年轻的时候多冒险,你年长的时候就不必冒那么多危险了。
    7. 让工作以你为中心。业务归业务,你是你。工作并不是你想要什么,你喜欢什么,你认为你的老板和你的同事怎么样,甚至也不是你认为你的原则怎么样。如果你不喜欢在那里工作也不喜欢你所从事的工作,那么就辞职,另找地方吧。这是一个自由的国家。或者去创办自己的公司,然后你就可以做你想做的事情了。
    8. 想想这不是关于钱的问题。你应该做你喜欢的事情这句话绝对正确,这是获得成功的最好方式,但是不要假装钱不算什么。在Facebook的IPO申请文件中,CEO 马克-扎克伯格(Mark Zuckerberg)谈到了很多公司的社会使命问题,但在几轮忽视金钱的融资后,他最终还是没能以28%的股票获得成功。
    9. 受一个“没出息”的老板的阻碍。或许你的老板不喜欢你。或许他是一个失败者,他的老板也是一个失败者,或者整个部门都没出息。不管理由是什么,不要浪费时间被一个失败的老板困在牢笼里。寻找另一份让你有机会获得成功的工作。
    10. 太不耐烦。当你很理性地确定你凶多吉少的时候,就是你该换工作的时候了,那就换吧。否则就不要感到不耐烦,不要希望所有的事情一下子都会发生。成功就像股票市场的曲线图,有起有伏,曲线很有希望向上并向正确的方向发展。生命很漫长,你的职业生涯也同样很漫长。这是一段长距离的赛跑而不是短跑。我知道这是混合隐喻,但是它们确实是真的。

 

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发布:2007-07-10 09:59    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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