职场：员工应该学会管理自己的期望值

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    测试期望

    学会管理自己的期望,对于处于任何一个阶段的人都是必需的.

    2001年,时任微软中国研究院院长的李开复雇了一位年轻人做助手,这位助手第1年自我评估的第一句话却是:"虽然我是那么谦虚的一个人,但我仍然认为自己这一年的成就是不可思议的".李开复知道此人自恃太高."他觉得他该得满分,而我只能给他一个平均分."

    于是,李开复给他4个月时间去找一份新工作.3个月之后,他还没有找到新工作.李开复建议他降低求职标准,可他找了许多别的理由,诸如放假期间难找工作、他这样的"资深工作人"3个月是不够的……李开复同意再给他2个月,不过"如果你还找不到工作,我需要你的一封辞职信."6个月后,他仍没有找到工作,离开了微软.又过了1个月,李开复得知此人找到了一份比他在微软低两个级别的工作.但是李开复很为他庆幸,因为他终于知道自己适合什么样的工作了.

    巧的是,当这位年轻助手离开时,一位副总裁级别的员工主动要求来给李开复当助手:"我上一个工作失败了,愿意降级来接受你的工作."事实证明,他很成功.

    这山望着那山高,别家的草总比自家的绿.李开复发现年轻员工都迫不及待地想快速成功,过于乐观地给自己设定一些目标,"应该有更多容忍失败的勇气,有足够的勇气尝试新的东西.从人才培养的角度,我希望更多的人对自己有自觉,不要那么迫不及待做'宁为鸡首'的事情."

    企业要对员工的期望进行管理,体现在两个方面:对员工不合理的期望予以说明和剔除,对其合理的期望进行最大程度地满足,同时引导员工建立正确有效的期望,最终实现员工满意的目标.

    期望值管理在企业里是无时无刻不在的,贯穿于企业管理的每个环节,从员工招聘开始,薪酬福利、绩效管理、培训发展、接班人计划、人才挽留等等,每个环节都要管好员工的期望值.

    从20世纪90年代以后的管理文献中可以看到,关于期望值的沟通越清楚,企业的员工满意度就越高,其离职率也较低,效益相应也越好.这种研究还推出了一套比较实用的测试工具--个人工作期望值测试,通过10个方面的测试,让员工明白地知道自己主要有哪些方面的期望,哪些期望值更高(更在乎工作中的哪些因素,在乎到什么程度),可据此与企业管理者沟通,实现良好的自我期望值管理.这10个方面包括:1.奖惩分明,2.工作自主性,3.公开表达自己的想法,4.职业发展,5.多元化的组织,6.团队合作,7.结构化的工作指令,8.环境,9.生活和事业的平衡,10.工作的稳定性.

    一个口口声声要求工作自主性的员工,极有可能发现测试结果是他并不是那么在意工作是否独立,相反,一旦工作上遇到挫折,他总是希望有人在身边施以援手.一个应聘时表示并不在乎办公环境的员工,其实内心很希望每天有一个温馨舒适的阳光空间,只不过对物质条件过多要求,恐怕给上司造成"怕吃苦"的印象.

    某种程度上,这种测试给企业提供了破译员工内心密码的钥匙,避免信息不对称带来的误解.在重视离职管理的公司里,管理者常常发现,员工离职的真实原因往往是某种期望未能得到满足.如果能管理好员工的期望值,也许会降低离职率.

    用好心理学,对于期望值管理有莫大好处.作家刘墉曾讲过这样一个小故事:小时候到店里买糖,总喜欢找同一个店员,因为别的店员都先抓一大把,拿去称,再一颗一颗往回扣.而那个比较可爱的店员,每次都抓不足重量,然后一颗一颗往上加.虽然最后拿到的糖没什么差异,但他就是喜欢后者.说到底这就是一个期望值的问题,低起点,然后逐渐缩小距离.有些公司把每月薪水分两次发,月初先发基本工资,到了下旬再发奖金,员工们每次拿到钱都有一种"又发财了"的错觉,这就是所谓的"饥饿疗法".这种故意创造的危机感和饥饿感,得之愈难,爱之愈深,某些时候或许可以产生工作的动力,提高幸福指数.

    薪酬"导火索"

    薪酬常常是导致期望值管理失败最直接的环节.去年夏天发生在普华永道咨询公司的"罢工事件"便是员工期望值管理最典型的失败案例.业务量的大幅增加让员工通宵达旦地加班加点,但他们更加不满的是"普华永道不给员工加班费这是地球人都知道的事实".失衡心理折磨着愈来愈多的员工,不满的情绪日积月累,终于在6月底集体爆发,最终劳资双方不得不坐下来谈判.

    今年慧聪网职能部门员工以离职的方式抵制公司扣除2月份全部绩效工资.据说,2月份的业绩没有完成,并未影响业务人员的工资,反倒要拿职能人员本就不多的工资开刀,这与多年来慧聪网重业务部门轻职能部门的文化有关.如果慧聪网进行战略扩张,人员增加但盈利能力没有显着提高,由此造成的成本上升,企业高层早应有所预料,而不是随意扣薪来救急.

    自以为是的管理者会通过隐瞒、控制信息传播来降低员工期望.某咨询公司顾问透露过一桩秘密:1999年,一家IT企业老板跟他抱怨说:我给员工的工资够高了,为什么他们还是要往IBM、HP跑呢?咨询顾问了解到员工抱怨自己的收入比合作伙伴、跨国公司相差好几倍.这位顾问跟老板建议说,员工从来就不认为工资是高的,而你每多发一分钱都觉得心疼,最好做一个薪酬调查来解决问题.当时知名的全球薪酬调查公司的客户大都是跨国大企业,老板担心,比出来的结果只会让员工觉得工资更低.这位咨询顾问却有一些小"技巧":找一家本土薪酬调查公司(他们的客户都是民营企业),并将本公司的薪酬调查选在25分位或50分位,避免和高分位的公司相比,再从网上散布的一些所谓薪酬排行、揭密之类的文章,把低工资企业的名单贴在公司网站上,员工们看了心理会平衡很多.

    其实薪酬调查的目的绝不是与员工分享所有的数据,而是为了让管理者知道本公司的薪资是否有竞争力,是否与战略方向一致.金丽华觉得,这些处在低分位的公司应该多一些自我承认,如果需要的是相对低端的技术人员,人力资源配备与低分位的薪酬体系应该是吻合的.员工的攀比心理可以通过沟通化解,或者在平时不加班,一旦加班有很高的加班费;或给单身员工安排宿舍,这样的外在手段也可以补偿.

    别以为高薪就可以满足员工全部的期望."薪酬是个无底洞,只能作为保健因素,而非激励因素."金丽华说.即便掌握了市场行情,却永远不知道最高点在哪儿,所以薪酬根本不是衡量期望值的最好方式.

    有的公司只有很少的工资增长基金,管理人员却花大量的时间为员工评级、排序、打分,员工的期望逐渐升高,但最终工资只是增长了一点点,每个人都感到失望、尴尬.并非财务报酬不重要,只是奖励得太少,因而效率很低.GE负责领导才能开发的副总裁和首席学习官史蒂文·克尔曾经总结,任何一种报酬最基本的特性就是它的可用性.就是说,如果你没有某种东西,你就不应该去试图使用它.任何企业都会鼓励新入职的、级别较低的员工向更高的职位努力,却将富有吸引力的报酬给予较高级别的人.他们可以分享利润、获得股票期权、受邀参加在风景胜地举行的会议、乘坐飞机头等舱或使用公司飞机等.当然,低级别员工会从中得到刺激,渴望摆脱费力不讨好、报酬低微的工作位置.

    不幸的是,这种报酬概念今天已经过时了.组织扁平化日益成为潮流所向,越来越多的公司试图解除报酬与晋升之间的部分联系,以便让人们理解,他们不必沿着等级制度快速攀升,还有一些其他途径一样也可以打造一份好的事业.

    分享信息就是鼓励

    优秀的管理者看重及时的信息交流.美国西南航空公司极少裁员,总裁赫布·凯莱赫在经济衰退时期受到成本压力时,总是给薪水受影响的员工写信,"如果继续这样下去的话,我们可能破产,要么需要裁人,但我们不想这样做,我请求你们每一个人在每一个航班中,为公司节省一个美元……"西南航空公司因低裁员率成为美国最具吸引力的公司之一.它的内刊《爱在旅途》一直开辟有"赫布最近在做什么?"的专栏,公司越大,员工越看重这个小栏目.任何时候,一线员工想要了解公司的重大消息,都可以打电话给他.有一次,刚刚参加了一个合同的谈判的赫布,接到一位从未见过的地勤人员打来的电话,对方只是想知道谈判进行得怎么样了.于是赫布就把自己知道的情况向他做了介绍.

    了解员工期望,有很多自上而下的途径.诺华公司每月都有总经理午餐会,总经理还会利用Coffee Time与关键员工沟通,Cycle Meeting让诺华各个部门的员工聚在一起,进行横向交流.但是,员工表达出来的只是冰山的表面,用一种匿名的方式或网上论坛交流,管理者会发现一部分意见非常集中.但不能依靠这种集体意见来管理员工的期望值,这只是第一步,目的是为下一步单独交流创造氛围.

    在IBM,公司为员工考虑生涯发展时,总是要求每年年初主管经理和员工一起坐下来谈话,了解情况,设立目标,制定步骤.在这个过程中,那些不可实现的目标被剔除了,主管的期望和员工的目标合二为一,主管给予员工好的建议,并承诺提供哪些资源和环境帮助他们实现目标.

    世上不如意事常八九,设定的目标不能实现也难免.但大多数情况下,不需要调整目标,此时只能依靠充分的沟通.在诺华制药公司,销售代表的奖金中有一部分是通过完成销售任务而来的,但还有一部分是通过他们的行为来确定的,例如每天拜访客户的记录、经理人员的协访次数、无不正当竞争等.所有的期望值都是透明和公开的,管理者知道员工手里有多少资源,如果出现过高的指标,销售人员可以直接提出来.

    一些不愿意授权的管理者,通常也不愿意让员工掌握充足的信息.别忘了信息也是企业资源之一,掌握了信息的人更有力量.全球电力巨头AES公司CEO丹尼斯·巴基说:"使我感到惊奇的是,在社会中我们总像对待成人似地对待孩子,而在车间却相反,我们把成人看作小孩儿."

    为什么在一贯宣称"员工是最宝贵的资源"的公司里,照样有人坚持认为自己不过是一个牺牲品?一位朋友去年兴奋地告诉记者,公司要派他去美国总部学习一个月,说不定回来之后就有晋升机会.春节之后再见到他,他很没面子地说,老板说两个月后从总部有一批考察团到上海,他被告知不用去美国了,就在上海跟这些人学学."他们不就是想节约成本吗!"这位朋友掩饰着他的愤怒.金丽华说这种情况也很常见,诺华每年给一些潜力员工在指定的商学院读MBA的机会,有一个员工没通过面试,提出想上另外一所学校,但公司把他挪到下一年度的名单上了.金必须把前前后后的原因跟他沟通,打消他的不满情绪."并不是什么都要说,但是如果你觉得某些信息对他很关键、有意义,就一定要说清楚."这个沟通的过程就是期望值管理的基础.

    最好的领导人最善于鼓舞他人.在员工看来,某些时候,能与上司分享企业信息,就是一种鼓舞.有隔阂的上下级之间,会滋生大量隐晦的信息,如同在见不到阳光的角落里长时间堆积的干柴,终会自燃.而优秀的管理者善于提出期望,因为他对业务的掌控有自信,能够对自己信赖的下属委以重任.不自信的管理者对有潜力的员工心存介蒂,往往是武大郎开店,业绩低下.事实上在大企业里,要对数以千计的员工进行期望值管理,也不是件容易的事,轻率地提拔人员又弃用,是许多人都会犯的错误,唯一的办法是培训一线经理,尤其是在薪酬福利、职位晋升方面的期望值管理.