如何体现人力资源管理的战略地位

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自被誉为大师中的大师的彼得德鲁克提出“人力资源”这一诱人的词汇以来，经过无数人力资源管理 学家们不遗余力的鼓吹，人力资源培训日益受到重视，现如今已经被提升到企业战略的高度，然而现实中又有多少企业的hr们感受到了人力资源管理的战略地位了呢?

那么，究竟是什么原因造成了理论与现实间这种巨大的落差呢?基于多年的企业实践和咨询实践及思考，笔者认为导致出现这种巨大落差既有公司方面的原因，也有人力资源管理专业人士方面的原因。

从企业的角度分析，虽然有越来越多的企业在理论上意识到了人力资源管理的重要性，但落实到具体实践上还有相当的差距，导致这种差距的原因有很多，但一个非常重要的原因就是高层管理者 对于人力资源管理认识上的误区??他们希望看到立竿见影的效果。这种愿望显然不切实际，不只人力资源管理无法达到立竿见影，其他任何职能领域的管理都做不到，试想一下，如果一个企业的销售不理想，是不是只要抓好销售管理，销售就能立即上去了呢?如果生产质量有问题，是不是只要抓好了质量管理，质量就能立即改善了呢?如果产能上不去，是不是只要抓好生产管理，产能就能马上提高呢?对于这些问题，企业的管理者都明白，这些工作做好了，效果一定会得到显现，但绝不是当时就能起到立竿见影的效果。管理就像中医，是通过调理、固本培元，渐渐发挥作用的，效果的显现需要一个过程。由于高层管理者这种不切实际的期望，一旦他们发现加强了人力资源管理并没有很快解决问题，于是对人力资源管理的价值开始产生怀疑。

从人力资源专业者的角度分析，由于人力资源这个概念真正进入中国也才十几年的时间，真正懂得人力资源管理的专业人才还相当贫乏，很多企业的人力资源管理人员均是出身于业务一线，他们对人力资源管理的概念、理论、方法和工具所知甚少，甚至他们的观念就是错误的。笔者就曾接触过几位企业的hr经理，他们非常自信地说，hr就要负责考核所有的员工。很显然，他们犯了原则性、常识性的错误，这样的hr们怎么能够做好企业的人力资源管理呢!

还有就是hr的角色本身带来的困惑，人们常说现代的hr要扮演四种角色：战略伙伴、变革推动者、事务专家、员工伙伴。且不说要做好这些工作所需要的专业技能，单就hr的角色就很尴尬，一方面要站在企业、老板的立场思考问题，而其本身又是员工，让员工完全站在企业和老板的立场思考问题，显然有些要求过高，这种矛盾决定了hr的尴尬地位。

现在的企业hr们基本上两种来源，一种是原来的业务人员，一种是大学刚毕业就从事hr的，前者没有受到系统的人力资源管理培训 ，后者即使在学校学的是hr专业，但却没有足够的企业经验，无论是哪种情况都很难做好现代企业的人力资源管理。

问题和困难是显而易见的，那么该如何解决呢?笔者基于多年的实践和思考认为应从一下几个方面着手：

第一，深入理解企业的业务。

真正体现人力资源管理的价值，一定要通过人力资源管理支持、推动企业的业务发展和战略目标实现，而要做到这一点，首先要对企业的业务，包括行业特点、发展趋势、行业的人才特点有深刻的理解，唯有如此，才能提出专业性意见和建议，才能根据企业的发展完善组织架构、人员配置、绩效管理等专业职能。现实中，相当多的hr们根本不了解企业的业务运作，尤其是那些非业务出身的hr。笔者在咨询实践中，接触过很多这类hr，每当谈到业务问题，要么不知所云，要么凭空想象，试想这样的hr们怎能得到业务部门的信任，怎能得到业务部门的配合，离开了业务部门的信任和配合，hr们又能做成什么事呢!所以，hr要想真正体现自身的价值，首先要努力去了解、理解企业的业务。

第二，抛弃不切实际的幻想。

很多hr们总是抱怨，他们每天都在处理大量的事务性工作，根本没有时间去思考企业的战略问题。且不说有没有能力思考这些问题，单就他们每天陷入大量事务性工作本身而言，他们就没有做好本职最基本的工作，只有本职最基本的工作做好了，才能获取业务部门和老板的信任，才能有机会参与公司重大问题的讨论和决策，也才能体现自身的战略价值，如果连这些最基本的工作都没有做好，哪个业务部门的经理愿意和hr们讨论业务问题，又有哪个老板放心把一些重要的战略问题交付给这样的hr!

第三，抓住企业的核心问题

任何一个企业都有问题，而且是很多问题，面对这么多的问题，hr们该如何思考，如何解决呢?当然系统性是必须的，但系统性并不意味着按部就班，完全遵循教科书上讲的按步就班地去做，如果这样，一是难以短期内解决企业最为迫切的问题，二是耗费大量的人力物力之后，由于没有效果，也削弱了业务部门和老板的信心和参与的热情。矛盾论指出：矛盾是事物发展的动力，任何事物都有矛盾，矛盾有主要矛盾和次要矛盾之分，矛盾又分为主要方面和次要方面。同样，企业的问题也有主要问题和次要问题，也有轻重缓急，有些问题具备解决的条件，有些问题还不具备解决的条件，而企业的资源是有限的，要懂得把有限的资源用在解决主要的、具备解决条件的问题上，暂时不去解决那些次要的、尚不具备解决条件的问题。

第四，不能脱离企业的管理现状

笔者坚持认为“管理有原则，但管理无定式”，自己企业遇到的问题可能在别的企业也存在，但别的企业被证明是有效的解决方案却不一定适合自己的企业，别的企业的成功经验只可借鉴，不可照搬，一定要根据本企业的实际制定符合自身文化背景、管理风格、管理基础的解决方案，否则只能是镜中花、水中月。

第五，切不可闭门造车

笔者接触过很多企业的hr，问起他们公司的制度建设，几乎都是由hr们一手炮制，但结果多半遭到业务部门的抵制。显然，这些hr们犯了定位和方向上的错误，在制度建设上，hr们只能是组织者、协调者、推动者和监督者，但绝不是“枪手”，没有业务部门参与的制度建设一定是无法推行的。笔者咨询过的一家公司，几乎所有的制度都是老板一个人起草的，然后就发布执行，结果制度写了很多，结果大家还反映公司无章可循，老板自己写制度尚且如此，何况hr呢!

第六，服务而非权力

企业的人力资源管理部门应是管理部门，绝不是权力部门，但现实中很多企业的hr有意或无意把自己定位成权力部门，这样的定位注定是要失败的，充其量只能是老板用来杀伐的“刀枪”，用钝之后，必然遭到抛弃。

总之，企业内部的hr要想体现自己的战略价值，光抱怨没有用，只有潜身修行，提升自己的专业技能和职业素养，专业技能不仅是hr的专业技能，还包括深刻理解企业的业务运作。

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