人力资源高手的七个锦囊

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作为一位呼风唤雨的顶尖人力资源培训主管，ge前人力资源总监康纳狄有许多成功的诀窍。

通用电气(ge)的人才管理

制度驰名全球，而这全都和一个人脱不了关系。比尔。康纳狄(bill conaty)在ge任职超过四十年，其中担任人力资源总监达十三年，他对ge在人力资源管理上的成功做出了巨大贡献。“这家伙是很神奇!”传奇的ge前总裁杰克。韦尔奇(jack welch)这样描述康纳狄，“他有办法获得所有人的信任。高阶经理人和工会成员都同样尊敬他。”

人资部门经常被定位为仅仅是辅助单位，康纳狄却把自己手下的部门转变成最高层级的战略合作伙伴，他开发了ge的接班人制度，专注于领导力的持续开发。他的其他事迹包括在2001年协助韦尔奇交班给杰弗里。伊梅特(jeffrey r. immelt)，以及在ge当中形成重视想象力和包容性的全新领导观。

坚持差别待遇

对员工的评估考核越是无情，越能创造组织活力和能力主义。员工必须被持续地评估、打分，并且依照绩效获得奖励或惩罚。众所周知，韦尔奇曾坚持每年淘汰最末10%的员工。没有什么比“我正在被评估”这样的自觉更能激励员工。“我们希望在企业内形成一种焦虑感，”他说，“我们不一定要斤斤计较于淘汰百分之几，但我们必须知道哪些人的效率是最差的——然后对他们采取某些措施。”

持续提升

成功的领导者会渴求提高绩效，不仅是自己的，也包括整个团队的表现。“过去在ge失败的领导者，都是因为他们停止了学习，”“职位提升了，责任增加了，他们自身却没有跟着成长。”持续学习是如此被重视，以至于ge甚至把培训课程当作重要的奖励工具。

不要只做老板的朋友

许多时候，人资主管太专注于做好ceo要求的工作，这使得他们丧失了作为员工喉舌的职业技能。“如果你只想接近ceo，你就完了，”他说，“一旦人资主管和ceo完全站在同一阵营，他就失去了组织内其他人的信任，再也不会有人与他推心置腹。”

让自己容易被接替

伟大的领导者总是会想出伟大的接班计划，而表现不佳的领导者总是害怕被取代。“总是有些管理者不承认别人也可以做好他的工作。而任务就是打醒他们，协助他们完善接班计划。”在ge，对领导者的评估是通过观察他所属团队的表现，而能够尽心尽力引导、培育下属的领导者最受到推崇，康纳狄本身就是一个善于培育下属的领导者。

要有包容力

在每个组织里，人们都难免会偏爱那些自己熟悉的人，而这种倾向也是危险的。康纳狄回忆起1988年ge并购borg-warner化学公司的情形，“我们感觉那家公司的销售队伍不如我们自己的团队。”他说。很自然地，ge用自己的团队取代了borg-warner原有的人员。“结果，那些销售人员离开了，而我们也随即失去了市场。”

现在，ge非常谨慎地评估每个人员的能力和潜力，这个过程甚至早在人员进入公司前就开始了。“我们经常在别的公司发现有潜力的人，而我们可能在若干年后需要他们，”康纳狄说，“这时候，我们会尽量做好邀请他们加入公司的准备，这准备包括财务上和心理上的。”

解放其他人

让员工依照自己的步调做事，甚至让他们偶尔放松一下，都有助于提升效益。“这在过去是难以想象的。”康纳狄说。例如，高阶人资主管莎朗。达丽曾拒绝一项任命，只为了有更多时间陪她的孩子;结果，ge同意让她以兼职身份工作，直到她准备好面对新的挑战。现在，她是ge能源部门的人力资源最高主管。当然，康纳狄的开放态度也有局限，“我至今还很难接受‘在家工作’的说法。”他指出，“不过，我们确实比以前更开放和更有弹性，而我们也的确看到了回报。”

简单就是美

大多数组织都需要简单、直接、规范的沟通模式。“你不可能用混杂不堪的信息和激励措施，来驱动多达三十二万五千名员工。”康纳狄表示，成功的领导者懂得永远专注在那些简单、直接的沟通信息上。

此外，领导者必须拥有处变不惊的心理素质。“我发现有70%的领导者能够很好地应对危机，剩下30%则被危机所淹没。”他说，“如果你既不能很快反击，又没有处之泰然的幽默感，那你最好赶快离开公司。每个人都会经历失败，关键在你怎么应对它。”

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