经销商企业成长期的人力资源怎么做

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中国企业很擅长单挑，一个老板带几个小工，在老板的激情与勤奋的感召下，上下一条心，起早摸黑，很快就可以把事业做得有模有样，蒸蒸日上，顺利走进了成长期。

但成长期其实也是危险期。

营业额从几十万元做到几千万元甚至几亿元，开始走企业化发展的道路，于是大肆招兵买马。但是，头脑一发热就追求所谓的全面引进、系统展开，追求部门健全、人员齐备，这对大部分企业来讲无疑是场灾难。一下子出现那么多人、成立那么多部门，就像一个体弱的人突然吃一公斤的人参来补，这到底是滋补还是自残呢?

我们重视人力资源，目的是要改变人、改变组织，而且不是形式上的改变，而是人的思维与组织思维的改变，这绝对不是一朝一夕所能达成的。

创业期靠老板，成长期靠团队，团队的状况决定着企业的未来。从单挑到群殴，这绝非量的变化，而是质的飞跃，这一跳是每个企业成长过程中必不可少的一环，也是人力资源 怎么做的问题。

人力资源怎么做

其实，人力资源的精髓只有5个字：选、用、育、晋、留。

选才：绝非发一通招聘广告，然后戴上放大镜看前来应聘的人。刚好相反，选才一大半是对内的，第一是挖自己的潜能，第二是挖企业内部的人才，第三才是引进外部的人才。你觉得别的公司的人好，其实别人也觉得你企业的人不错，因此善于选拔企业内部的人才，善于发掘企业的潜能，对经销商 来说才是最经济、最可行的。

另外，选才是选人才，合适你的就是最好的，而不是选天才与全才(你可能很难碰到，即使你碰到了，也未必用得了、用得起)。

用才：本来用才是件很简单的事，但对于成长期的经销 商来讲，却成了个有难度的事了：要不要授权?授多大的权?授权后如何控制……

大部分经销商企业都是围绕着钱、货与客户运转的，担心钱、货与客户的流失，是每一个生意人的自然反应。但是，用才就得授权，这个问题根本无需多虑：授多大的权，取决于你要让他承担多大的责任;控制，更重要的是控制他工作的态度，而不是他工作的过程与结果。

因为事情是要由他来完成的，你要做的是给他定几个做事的原则，而不是监督他做事的每个环节和整个过程。比如说他工作不投入、不尽心，这时应该引起你注意了;他违背了“诚信原则”，这时你也要出面了。

同样，“结果”是用来奖罚的，而不是用来控制的，意思就是你得给员工犯错与改错的权力，正如你给他正确行事的权力一样。

在经销商的企业里，还有个很容易犯的毛病：只用听话的人。长期这样，势必形成企业小事大事一言堂，很容易走向另一个极端。所谓人尽其用、士为知己者死，对企业来讲，完全可以理解为：敢于用讲实话、讲真话的人，鼓励员工正确表达自己的真实思考。

育才：对成长期的经销商企业来说，育才是件最为两难的事：培训人才、提升员工的能力与职业素养，对企业有着莫大的益处，但员工的高流动率，让企业在育才投入时不得不顾虑重重。

但是，育才与员工的流动有因果关系吗?恰好相反，培育员工，让员工在企业里有所学、有所进步，是降低员工流失的原因。所以，不能因为短期内人才流动率大而讳疾忌医，而是要加强育才工作，让它变成降低人才流动率，增强企业对人才的吸引力的有效手段。

晋才：晋级体制的存在就是要在员工能力与对公司贡献积累的变化过程中，及时准确地给予其合理的认可与鼓励。这种肯定像灯塔一样吸引着员工向着更高的阶梯奋进，满足了员工更高层次的心理需求，他们则给企业带来了更多的贡献与业绩。

晋级怎么晋呢?很多经销商老板的烦恼是：业务员升官就是经理，经理再升就是老板这个位子了。答案是：业务员也分三六九等，经理也有水平高低。

有了晋级通道，相配套的就是合理、科学的绩效考核体系的建立。设置绩效考核体系时，绝对要避免片面地、单纯地以某指标作为绩效考核内容，对员工全面考核并突出重点才是合理的。如业务员的绩效考核，在设置“发现问题与解决的能力、策划能力、沟通协调能力、团队精神、责任感、工作积极程度”等方面的同时，还应该突出“完成任务的能力”这一重点的比重。

留才：在经销商这里，“留才”概念总是表现得相当的浅薄与被动，它总是在优秀人才要走的时候才体现出来，而且总是以提高待遇作为体现方式，可是薪水增加后他留下来了，爽了几个月后，他又不满足了，你怎么办?

留才，留的是心，至于他的人还能不能在公司，那倒是其次了。留住了心，即使人走了，他也会一如既往地关心企业，产生所谓的“反哺作用”。留不住心，就无需留人。

在留才这一项目中，关键是薪酬管理体制。什么是薪酬?是工资加奖金吗?其实不然。顾名思义，薪，就是薪水，这是经济层面上的含义;酬，就是酬谢，就是报答，这却不是经济层面上的含义。薪包括工资、奖金、提成、补贴、保险等等，酬包括成就感、自豪感、满足感、升迁、关怀、舒适的工作环境、个人价值的体现等等。

利用人力资源系统，帮助企业产生质的飞跃，顺利渡过成长期这一危险期，实现从单挑到群殴的变化，也许下一步，就可以思考集团军作战了。

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