高级人才的招聘准备工作该如何做

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许多企业招聘一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘基层员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏效了。没有经验的或那些责任心一般的面试官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，于是面试也就失去了意义。企业的发展离不开人才的推动，如果企业内部培养高级人才不仅成本高而且耗时长，所以最合适的方法就是通过招聘管理获得，那么高级人才招聘管理的准备工作是什么?

一、招聘团队技能的提升

如果负责招聘的人本身不是人才，那他肯定也招不来真正的人才，一个招聘考官的心胸格局和言谈举止决定了人才选择这家企业的可能性。

招聘团队的成员，包括用工部门的参与者和上级的决策者，如果不具备专业的面试甄选技术，靠个人主观意志作出录用决策，准确率是非常低的，亦是害人害已。

因此，对招聘团队进行必要的专业培训和资格认证考核，形成内部面试资格人管理体系，不仅体现专业人做专业事的原则，而且通过专业的技能和方法能更有效地选拔候选人，降低误判率。面试资格人管理是招聘选拔高绩效的人才是非常关键的一环，不过，以笔者辅导过的企业来看，业界还普遍缺乏类似的管理体系。

在有些人才招聘会上，我们偶尔会看到有些企业的招聘官一看就是两个未成年的小姑娘，试想一下，如果你是一位素质不错的人才，会去这样的企业面试吗?笔者相信你肯定不会——你宁愿相信这家企业是在招聘保姆而不是在招聘真正的人才，因为保姆只能招来保姆!

曾参与另一家神经类药品销售企业市场经理职位的面试。候选人在通过HR面试后被推荐到用人部门，用人部门经理指派了技术部的A君去做面试考官，几分钟后候选人被宣判出局。后来笔者收到A君对候选人的面试评价，看过之后目瞪口呆：评价上只写了一句话此人不合适，面色苍白，与企业文化不符。笔者至今也不明白A君是如何将面色苍白与企业文化扯上了关系，但就是这点关系勒杀了一位优秀的市场经理!

由此可见，面试不仅仅是一门技术，也是一门艺术，面试考官不是每个人都可以胜任的。招聘团队成员自身的不专业和随意性，必将为企业带来巨大隐患。招聘这扇门守不好，最终买单的不是某个人，一定是企业本身。专业的人做专业的事，打铁先要自身硬从来都是硬道理。

二、企业发展战略的明晰

每个企业都是有性格的，如同人的个性一样，在开始招聘具体岗位前，必须要先明晰企业的发展战略，即前瞻性的预测企业未来一段时间的人力资源状况，如三年内的人才发展方向，五年内的人才发展战略等等。

因为招聘任何职位说到底都是为企业的整体发展战略服务，如果战略方向不明晰，宁愿暂停招聘也不能稀里糊涂先把人招聘进来之后再分析战略发展，这样是对企业、对候选人的极端不负责。事实上国内不少企业都存在对关键岗位未来发展及实际需求并不明晰的情况下匆忙上马招聘的现象，最终的结果可想而知。

某化妆品集团公司曾招聘一名香皂生产总监和销售总监，笔者有幸参与了这项招聘任务。在历经四个月时间折磨后，终于千辛万苦按要求招到人员入职。

但入职后不到两个月，又接到裁减两人的使命。原来，招聘两名总监的指令来源于老板一次聚餐时，有人向老板提议现在的香皂市场不错，如果这个时候切入肯定大有收获。

于是，老板在没有任何市场调研分析，没有任何可行性分析报告，整体发展战略毫不明晰的情况，匆忙做出了招聘决议。等到人员入职之后才发现之前的决策错误，又不得不下达裁员的指令。此事不仅令公司蒙受一些经济损失，而且传出之后对公司品牌在行业内的美誉度也产生了一定的负面影响。

当然，从那以后，再次组织和参与一些关键岗位招聘前，一定是在先搞清楚与之相关的业务发展策略之后才采取进一步行动，否则会建议老板暂时搁置而不再劳民伤财。

清晰的业务发展策略和方向，使HR对人才的潜质要求有了基本的倾向和判断。高绩效的人才往往在行业内都有较深的积累，之所以再选择，更重要的考虑一定来源于对所选择企业未来发展的信心，以及企业的未来发展与拓展策略，而不仅仅是为了解决历史问题或温饱问题，清晰的业务发展策略和方向已经成为企业吸引核心团队的有力武器。

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