适合的人才是企业发展规划中的关键

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人力资源管理者对于人的认识，经过了人力成本、人力资源、人力资本等发展阶段。

关于什么是人才，也有很多误解，曾经深陷在学历、能力、经验、素质等硬性条件中不能自拔。不过，现在大家关于人才的认识，已经越来越回到了正轨，回到了招聘人才的目的上来。

招聘人才的目的是什么?不是用他的高学历、高素质、丰富经验来作为摆设和炫耀，而是希望他们的学历、素质、经验能够为企业发展规划所用，给企业发展规划带来价值。如果不能实现这个目标，那高学历、高素质、丰富经验与无用便是等同，因此，适合才是最重要的，适合岗位的需要才是最重要的。

一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间合适地点合适岗位的人(称为"三合")，就是人才。离开了具体的环境来谈论人才，不过是胶柱鼓瑟、缘木求鱼。

让一个手无缚鸡之力的书生上马杀贼，则书生肯定不是好的人才，但是如果让书生写奏章，作诗赋，则立刻显示出他的专业优势，说不定倚马千言可待。

这样说来，一个人是不是人才，倒并不是由他自身决定的，而是由选择他的人决定的，看这个选择的人有没有能力将他放在合适的位置上。我们经常看见在一个企业发展规划不怎么样突出的人，换个环境就脱胎换骨了。这可能就是“人挪活”的真正原因吧。

古语有云：闻道有先后，术业有专攻。每一个人都有自己的性格特征与能力专长，一个企业发展规划所应该做到的，就是让员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配，即能岗匹配。能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职;一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力匹配，这种匹配包含着"恰好"的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。

能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。

因为一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的素养不同，造成了他与其他人之间的能够承担的责任、权力、荣誉等方面存在着差别。人与人之间也有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。

同样，不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求，例如，处于高、中、基层的人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同的要求就有显著的区别。不同系列用一层次的岗位对能力的要求也不尽相同。

当一个人的能力大大地大于岗位的要求时，他无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业发展规划的人员流动率就会大，优质的人才会流向适宜他的工作和企业发展规划，这是一种企业发展规划和个人都受到伤害的情形。而相反，当一人的能力小于岗位的要求时，也就是说，他无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望迅速下降。此时，人心涣散，企业发展规划的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是任用人失败的例子，会对企业战略规划产生恶性影响，必须迅速加以纠正，这是企业发展规划受到严重伤害的情形。只有做到能力与岗位的要求相匹配时，才是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的前提。

除了人才的“三合”观念外，我们还认为，人才必须认同企业发展规划的文化，遵从企业发展规划的价值观，否则，即使是达到了"三合"的要求，也不是企业发展规划最好的招聘对象。只有认同企业发展规划的文化，遵从企业发展规划价值观的人，才会发自内心的热爱自己的职业，为企业发展规划毫无保留地贡献自己的聪明才智。否则，很可能出现员工在自己的岗位上利用公司的资源干自己的私活。

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