人力资源管理体系要为企业的增值服务

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近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源管理体系的作用。但是，在很多企业存在着这样一个问题，即无法说清人力资源管理体系部门到底是干什么的，无法说清"人事管理"与"人力资源管理体系"有何区别。这种混沌看法对人力资源管理体系部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。它提醒我们思考的是：人力资源管理体系的职能和价值到底是什么?

"人事管理"之所以演变成"人力资源管理体系"，其根本原因，是因为人力资源管理体系事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。

从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理体系工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为"人事工作"。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。

从战略职能的角度上看，人力资源管理体系的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理体系工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源管理体系发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理体系者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。

人力资源管理体系部门的价值，是通过提升基层员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理体系工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理体系人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。下面我把自己在这方面的一点儿体会与大家分享。

我所服务的公司是一家以系统集成和软件开发为主体业务的高科技企业，在保险领域享有较高的知名度。在业务方面，它的策略是"以软件为主、提供全面解决方案、强化优质服务"。但是，在快速成长过程中，像许多高科技企业一样，曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过去几年的经验和失败教训，公司管理层在去年的总结会上达成共识："客户的需求决定着公司人才的需求，组织与队伍的稳定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障，良好的人才机制是企业发展的根本动力，人力资本的增值必须高于财务资本的增值"。于是我们确立了尚洋在人力资源管理体系方面的战略职能--让客户、股东、员工三方共赢，即"3W原则"(Win-Win-Win)。日常人力资源管理体系则主要围绕着"三个增值，三个满意"这一核心思想进行变革，即人力资源管理体系部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。

为实现上述职能和目标，公司加大了对人力资源管理体系开发的投入，并在人力资源管理体系部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源管理体系部的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源管理体系开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。人力资源管理体系部的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率(劳动生产率)。

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