薪酬激励模式创新：如何组合运用激励工具？

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高管高薪近年来一直受“收益私人化，风险社会化”的指责。企业做大做强了，相应地高管薪酬也增长，这是顺理成章的。然而，高管薪酬一味地上涨，若企业并没有相应地做大做强，甚至企业严重亏损，高管照样涨薪，则有转移财富而非创造价值之嫌。

所以时代光华认为建立合理的高管薪酬体系，就一直是社会关注的问题。其中，薪酬激励工具多种多样，各有功能和针对性，需组合运用并形成合理的结构，才能实现激励目标。单纯依靠某一种激励工具，则不可能达到预期目标。

其一，就货币激励而言，主要分为基本年薪和绩效年薪两种形式，基本年薪是企业高管在年度经营过程中。提供日常经营管理服务而应取得的基本薪酬，是对人力资本的基本补偿。

这是一种基本保障性，不与企业经营绩效挂钩，通常与职务、岗位、资力、学历相关，一般根据企业资产规模、企业平均收入水平、地区平均工资水平或全国平均工资等因素来确定。

其二，绩效年薪则是企业高管在一定经营期间内为企业创造价值而获得的激励性薪酬，主要体现当期的经营成果。这是一种短期激励，与企业本年度经济效益挂钩，年终发放或每月按比例预发。

其三，股权激励则是属于长期激励，具有协调所有者与高管长远利益的功能，使高管能够像投资者那样关注企业长远利益。股票期权对鼓励高管在任职期间努力工作、关心企业长远利益，也可以起很好的作用。至于福利计划，则是为了解决高管后顾之忧，可以弥补货币激励的不足。

对于不同层级的人，激励工具的组合也不一样，一线员工主要靠货币薪酬激励，而企业高管的激励，不仅需要绩效年薪这种货币激励，而且需要股权、股票期权、股票增值计划等长期激励，长期激励应占较大比重。

众所周知，长期激励主要是考查基于长期业绩的薪酬在总薪酬中所占的比例。该比例越大，则薪酬将在更大程度上取决于其长期业绩表现。如前所述，股权激励着眼于未来，把高管收益与对企业未来绩效的贡献联系起来，促使其不断为企业博取更大的价值，从而也为自身带来尽可能的高收益。

与基本年薪和绩效年薪这种短期激励相比，股权激励既可以维持高管队伍的稳定，也可以驱动他们关注企业的长期利益，故股权激励应占有适当的比例。经济学家的实证研究也证实了这一点，詹森和墨菲利用不同时期的数据研究了高管薪酬和企业业绩之间的关系，发现高管薪酬与企业业绩联系不强，但高管持股所起的作用相当重要。

其实，货币薪酬中的绩效奖励只要设计得当，亦可发挥中长期激励效应。传统绩效奖励的问题在于将其等同于绩效年薪，一年一考核，而企业经营决策的效果往往具有滞后性。这种激励机制就会驱使企业高管大搞“政绩工程”或者“面子工程”，追求短期绩效，最终可能损害企业的长远利益。

需要强调的是，企业高管薪酬设计应充分考虑公平性。这是企业团队生产特征的体现，企业高管只是团队生产的领导者，企业经营决策要转化为现实的经营绩效，还需要团队成员协作，团队成果分配的公平性会直接影响成员协作的积极性和能动性。

可见，企业高管薪酬设计不仅要考虑市场竞争力，以吸引和留住优秀企业领导，还应充分考虑企业内部分配的公平性，考虑不同层级职工之间的利益协调。只有这样，企业高管薪酬才能实现激励的目标。否者，企业高管薪酬激励机制设计不合理，高管与职工收入差距过于悬殊，对公司的成本则远远超过薪酬本身，可能对企业价值最大化构成灾难性影响。

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