人力资源管理的转型及新定位

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众所周知，传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代，企业以策略、文化、愿景为根基，通过人才和流程的有效管理，达到服务客户的目标。

因此人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求，订立人力资源的指标，其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等，最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”，尤其是在员工忠诚度及生产力上，以确保其执行结果能满足客户服务的目标，并对企业财务指标具有附加价值。

此外，人力资源管理者的角色，要从传统“守门人”的角色，转变为企业主管的策略伙伴，了解企业的策略并提供人力资源管理方面的策略性价值，在人力资源服务中建立客户服务的观念，提供客户全方位的服务系统;在组织变革管理方面，要扮演变革推动的角色，

新的人力资源定位，必须以新的心态及新的技能，加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务，而以自动化或流程改造，来减少一般行政等低附加价值的事务。

21世纪是一个以知识为基础的时代。由于资讯的流通，消费者得以轻易取得信息，使得所有商业活动转变成以顾客导向为主要诉求;随着各种法令规范的松绑，区域性或国际性经济合作模式的建立，使得国与国之间的界线逐渐消失，因而加速了全球化的趋势，过去垂直整合的产业价值链，正逐渐被全球化分工的合作模式所取代。

所谓人力资源信息化，从狭义上说，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程，如招聘、薪酬管理、培训等；从广义上说，人力资源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括利用公司内部网络及其他电子手段，如员工呼叫中心等的人力资源管理工作。

随着企业对人力资源管理信息化的实行和信息准确性需求的增加，这些现在还未能得到广泛应用。规划的功能——人力资源规划、继任计划、个人职业发展规划以及绩效管理与核心能力管理，都将成为人力资本管理科技变革浪潮推进的重点。

一方面，要做到人力资源的合理配置，第一，要预测岗位数量，要按岗配人，不能按人设岗；第二，通过竞争上岗实现合理配置。国有企业要走出僵化模式，优胜劣汰，这样才能实现人力资源的合理配置；第三，机构设置还需合理，企业必须根据生产经营情况，对机构科学设置，做到精简高效。

另一方面，建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。重视人性面的激励，最基本的就是要让员工有发言权，让他有参与和说话的机会，让他感受到尊重和关怀。笔者认为，员工需要有可信赖的领导，希望自己在可信赖的领导手下工作。因此，创造一个员工成长的空间，形成培养人、重视人的企业文化是至关重要的。

此外，在组织构架上，以较灵活的流体式或网络式组织，取代较僵化或已不合时宜的组织架构，让人力资源服务人员与客户并肩作战，使每个重要的客户都有自己的窗口及合作伙伴。因此人力资源可深入各组织，具体了解状况，以提供更有效的服务，同时建立量化管理机制，随时检讨、修正，还要建立各种客户意见调查及回馈等机制，以便随时掌握客户的反映及需求。

人力资源管理是一项技术性很强的工作，如果能从以上几个方面理清思路，掌握配置、激励、培训方面的理论和方法，从事务性工作中摆脱出来，把重点工作放在思想方法上，努力创造适合人发展的环境，给高层管理者当好决策顾问，给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务，就会从源头做好人力资源管理工作。

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