比亚迪：企业文化下的HR管理（二）

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除此以外的政策还有很多，就不一一细数了。事实上，在这种种管理培训措施的影响下，对于很多员工来说，家和企业的命运已经密不可分。住公司的房子，开公司的车，小孩再上公司的学校，同时，在工作中又能感受到公司的团队氛围和远大梦想。在这样的基础上，我们有底气说，公司提供给员工的，不仅是一份前程远大的工作，同时也是一个温暖的家园。
　　前瞻性管理
　　制造业的人力资源有些共同特征，比如基层员工基数大，整体文化程度低等等。同时，由于人们的工作都是围绕着机器展开的，故在劳动组织形式和工作方式上都有些比较特殊的地方。作为制造业企业的人力资源管理者，也有许多独特的课题需要去面对。比如，员工的社区化管理和工作生活的平衡，劳动纪律所要求的一致性与员工个体创造力的独特性之间的矛盾和冲突，员工关系的处理和矛盾舒解等等，包括的范围很广。这里仅举两个例子，谈谈一线工人的招聘和管理，以及初级管理和技术人才的培养问题。许多企业经常参加杭州企业管理培训或开通了网上企业大学，经过一段时间的学习和实践，对企业的发展还是有一定的帮助。
　　操作工招聘：现实与未来
　　和很多企业一样，由于企业的高速发展，比亚迪每年也需要招聘大量的一线工人。这是很多企业最近几年一直很苦恼的一个问题。中国一直以来都被认为是廉价劳动力无限供给的国家，但是近年来这种局面开始打破。即使是在金融危机过后的2009年，企业也很难招到基层员工。于是，相当一部分人力资源从业者的日子开始变得不好过了。现在外面讨论民工荒的专家和媒体很多，分析得也都很有道理。我这里仅谈谈我的观点。
　　我的观点是什么呢？我的观点就是，民工荒一定是一个长期的、不可逆转的趋势。现在一些企业采取的吸引民工回流的做法，短期内可能是有效的，但长期来看一定是无济于事的。这里面有一个深层次的人口结构变化和社会经济背景变化的原因。我特地到内地的5/6个县市，针对内地操作工的供给情况开展了调研。其中某县所有10~18岁的人群中，18岁的人有1.7万，12岁的不过5000人，剩余几个县市的情况也大致如此（见图）。所以，从现实来看，受人口出生率的影响，实际能够进入就业市场的劳动力正在逐年下降。如果企业没能据此做出战略调整，未来显著的人口变迁将导致劳动力供给出现极大紧缺。针对企业里的员工都可以考虑开通时代光华ELN企业学习在线，给员工提供一个很好的学习平台。
　　另外，由于中国对高技能人才需求的上升，预计高等教育的入学率将迅速上升。同期的调查数据显示：1.7万人群中，有一半人的文化水平是大专以下，另一半人的文化则在大专以上。根据目前高等教育的入学率进行推算，再过5年，如今12岁的人群，可能大部分都是大专生。基于此，未来的趋势可能是中专学校缩减，老师分流，部分大专学校倒闭。
　　那么，面对这种形势，企业应该怎么应对呢？ 最首先要做的，逐步提高车间技术员工的待遇。不仅仅是增加一点工资，同时还要提高岗位的技术含量和发展空间。
　　与此同时，则是要逐渐打破工人和管理人员的身份和待遇界限。个人认为，由于体力劳动者人数的减少，五年后体力劳动者和脑力劳动者的待遇会趋向一致。目前在中国，人工成本低的优势还在，再过几年，当人工成本提高，这种优势也就不复存在。作为制造型企业，一方面在保证员工数量的同时，提高个人待遇，另一方面也要分散建厂，避免因城市人口单一带来的用工短缺。
　　培养从大学生开始
　　初级管理人员和技术人员，其实是一个非常重要的问题。因为这些人是企业未来发展的基础和倚仗。比亚迪每年都会从各地不错的高校中招聘应届大学生，继而通过完善的内部培养机制，让他们逐步成为既懂得理论知识，又能将理论与实践相结合的行业专业人才。我们认为，一个员工的能力可以培养，但是价值观却很难改造，因此更愿意招聘刚出校门的大学生，这样较容易融入比亚迪的企业文化，并保持价值的一致。
　　比亚迪的大规模校园招聘始于1998年，应届毕业生在比亚迪被寄予了“厚望”，担负着重任，他们中有能力者在短期内即可得到迅速晋升，成为独当一面的人才。多年来的实践也证明，比亚迪的很多中层管理人员（约在50％）通过历年的校园招聘走进公司，更有优秀者，不到30岁就成为部门负责人。
　　另外，我们还通过校企合作，启动校园实践工程。2010年3月，“比亚迪营销实践社”首次落户中南大学，定期的行业指导、内部兼职岗位实践以及比亚迪生产基地参观等活动，能帮助在校学生更好地将理论与实践结合，切实地帮助学生成长，同时传递低碳环保精神和勇于担当的社会责任感。中南大学与比亚迪有很深的渊源，首站落户于此也是基于这种考虑，后期的营销实践社我们将会有节奏的在全国铺开。
　　结 语
　　制造业的根本是产品，产品的根本是品质，品质的根本是员工。为了保障产品品质，比亚迪很注重对员工认真度的培养。最近，我们收购了日本大型模具生产企业，从人力资源的角度来说，要学习他们的工作态度和工作方式。比如，在工厂里如果有纸屑，本地的管理者看到了可能会找清洁工打扫干净，但是日本的工人会自己马上捡起来。
　　对于比亚迪来说，学习他人的先进经验，坚持持续改进的思想，是我们一直坚持的。具体的管理方法和管理措施总是各式各样的，但管理最终的目的是为企业发展服务的。管理本身就是不断地解决问题。不仅解决当前的问题，还要去关注问题背后的问题。正如我们王总所言，“管理实际上也是一种技术，产品技术讲究深度，管理技术讲究广度。形象地说，产品技术相当于解一元三次方程，需要反复去计算、验证、实践；管理技术是解三元一次方程，需要运用转化思想去解决问题。”只有不断地解决问题，人力资源管理者的价值才能得到最大限度的体现。比亚迪的“家文化”，以及我们的种种管理措施，也都是为了解决公司的一些问题。重要的不是这些具体措施，而是不断去面对问题、解决问题和持续改进的态度和精神。

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